“打败迪士尼”，万达的“小目标”并不只是说说而已，若引入迪士尼高管消息属实，那么万达意在知己知彼，借力丰富的运维经验快速壮大自身主题乐园发展。人事大动作下，万达的战略布局可见一斑。其实，从近两年企业频频出现的收购、出让、退市、人事动荡等事件中，我们可以发现，万达已经变了。
地产业务谋转型，集团重心转移文化、金融板块
曾经遍地开花的万达广场让万达集团引以为傲，快速开发、快速复制模式带来持续现金流回报，万达业绩看涨，一度进入行业第一阵营。而随着市场格局分化，三四线城市库存压力加大，万达广场销售遇冷，万达已预见地产业务困境，在今年年初即降低预期，确定2016年地产销售目标1000亿元，较2015年1600亿元目标下调40%，而且万达商业退出了港股，企业似乎已经准备好弱化地产板块在集团的影响力。
不仅如此，万达开启商业转型之路，“轻资产”模式浮出水面。一直以来，万达广场都是集团全权负责投资、建设、运营等各方面，而据推出的“轻资产”模式，万达仅输出运营及品牌，资金则来自于投资人(4家机构)，资产也归投资人所有，待项目建成、开业，万达与投资人从净租金收入中分成。目前武侯万达广场已采取“轻资产”模式运作，随这种模式铺开，万达实现以小搏大，不过，传统地产业务的地位已然变化。
削弱地产业务，万达在文化、金融板块大刀阔斧，集团战略集中在三个方向：
1、院线发力。作为集团文化产业重要一环，万达院线持续关注海外市场，频繁收购影业及电影版权，完善自身配置。续收购美国AMC和传奇影业后，“好莱坞六大”成为万达收购目标，就在10月18日，万达将好莱坞著名电视节目制作公司Dick Clark Productions也收入囊中。频繁触碰好莱坞资产，万达寄希望于引入一流的技术及能力，而院线业务的延伸不仅是后续票房和上座率的保证，而且可为主题乐园不断输入IP。
2、文旅扩张。在万达的中期经营计划中，向服务业转型成为重点，而文旅项目早已配合集团转型步入正轨。具体来看，万达变革产品思路，升级万达广场原有商业模式，加入主题乐园、影院、酒吧等元素，打造第四代产品“万达城”，定位“商旅文综合体”。今年以来，万达相继在济南、重庆落地万达城，单项目投资力度均在500亿元以上，万达城正集聚集团整体的投资方向，是万达未来营收的主要来源。
3、金融创新。基于已有金融业务，万达在互联网金融领域快速创新，走在行业前列。刚于7月份宣布与快钱打造互联网金融业务，推出国内首个商业地产众筹，10月份即成立网络科技集团，由金融集团副总裁刘允负责分管，新成立的公司带走“飞凡”、快钱支付、征信公司、网络信贷公司等业务，专注于线上、线下融合，并计划3年内实现IPO。
由此，随各业务板块变动持续，带来万达内部产业结构调整，集团层面谋求转型，地产业务原有的主力地位逐渐削弱，文化、金融板块迅速发展，其中，文化旅游成为集团新的增长契机，被万达寄予厚望。
万达城开业屡受追捧，“以售养旅”模式支撑快速扩张
据资料显示，截止2016年9月底，万达在国内布局的大型文旅商综合体项目达14个，涉及10个万达城，其中南昌万达城、合肥万达城已在今年相继开业，明年哈尔滨、无锡的万达城也将开业。按照这个速度，至2020年，万达实现国内开15个万达城的中期目标指日可待，以“群狼战术”围攻迪士尼并非仅宣传造势，万达城开业带来的不错客流效应，让万达的“小目标”迈进一步。
从公开数据来看，南昌万达城于5月底开业，据官方透露，6月份即接待客流超200万人次，其中主题乐园超20万人次。此后，十一黄金周期间，南昌万达城接待游客70万人次，单日最高旅游人次超过13万，同期，合肥万达城也成为旅游热门，接待游客总人次达100万，单日最高创10万人次。相比于故宫、黄山等国内老牌热门景点，国庆期间两大万达城更受游客关注，项目本土化形象定位获得认可。
另外，万达特有的商业模式支撑万达城快速扩张。万达广场“以售养租”的成功模式作用于万达城运营，形成“以售养旅”模式，具体到项目中，大手笔投资建设主题乐园、主题公园提升区域价值，同时开发住宅项目与之形成互补关系，然后通过销售物业来为主题乐园输血，快速滚动开发下确保有利可图。而随区域价值提升，后期住宅售价走高，可持续贡献高收益，典型如合肥万达城，据CRIC监测数据，2013年时项目一期成交价格在7200元/平米，至2016年9月，四期同类型房源的成交价已达18700元/平米。“以售养旅”模式确保万达城全国复制扩张，也是万达敢于叫板迪士尼的一方面动因。除此，在主题乐园之外，万达配套有购物中心、电影院，实现了良好的协同效应，吸附稳定、有效客流。
迪士尼高管或加持IP开发，主题乐园“短板”有望弥补
目前，处于舆论风口的万达城用开业高客流量证明运营实力，但对比迪士尼主题乐园善用IP并多层面孵化，形成核心竞争力，万达城的IP打造存在明显差距，其主题乐园的“短板”一直也为外界质疑。虽然万达对外表示“迪士尼IP较多，但反过来也是包袱”，但从一系列的动作来看，万达正积极谋划自有IP并产生广泛影响力，以期粉丝经济对万达城效益推动。
正如“缺什么补什么”，万达选择从两方面入手打造自有IP。其一，拥有能够制造有世界影响力IP的公司，于是万达收购了好莱坞传奇影业，还将美国第二大院线公司AMC揽入囊中，全力为打造超级IP铺路；其二，重视本土原创IP落地，中国本土的故事更容易引起游客共鸣，在万达城秀场的设计上，万达已将当地文化特色融入其中。除此，若是迪士尼高管金民豪加盟，负责万达城运营，其经营过大型主题乐园的特殊身份是万达最为看重的地方，万达城存在的“短板”或成为这位新掌门人工作的重点，超级IP形象的开发、落地及孵化值得期待。
商业转型，文旅加码，万达正在完成蜕变，万达城运营则是最为关键的一环。以迪士尼为目标，万达城有其优势与不足，在一系列战略动作之后，万达在逐渐缩小差距，随着各地万达城兴建及开业，后续主题乐园可推出新卖点，通过超级IP、爆款IP提升竞争力，“挤垮迪士尼”或许并不遥远，让我们拭目以待。
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