导 读
花样年合作加码，回归主赛道，重启房地产主业。
◎ 文 / 朱一鸣、李丹
前言
2012-2016年间，花样年因将重心转向社区运营的投入建设，错失了房地产发展黄金期，掉队于早年间同等规模房企甚远。2016年，花样年将战略转型至“轻重并举”，重拾重资产经营，增速开始回升，并于2018年提出2020年冲刺千亿的决心。然而，随着国内房地产行业发展渐入“深水区”，行业增速放缓下花样年的“千亿之路”被一再滞缓，叠加2020年新冠疫情对市场之冲击，花样年能否在逆势中重启？
01
2020年1-5月销售逆势同比增长21%
花样年在战略调整后，2017年和2018年的销售金额同比增速分别达65.2%和49.6%，高于行业平均，排名跻身百强。2019年在政策调控趋稳，融资环境收紧的大环境下，花样年实现销售金额320.8亿元，同比增长20%，虽仍高于行业平均水平，操盘金额排名升至第72位，但2020年的千亿目标显然将被滞后。
2020年伊始，突来的新冠肺炎疫情打乱了整体市场节奏，面对市场突发情况，花样年将2020年的销售目标由500亿元再度调低至450亿元。值得注意的是，花样年于3月已基本摆脱疫情影响；2020年1-5月，实现累计销售金额115.06亿元，同比增长21%，操盘金额排名进一步上升至第66位。
花样年近期的逆势增长，一方面归功于其及时反应的线上营销策略；另一方面，与其重回地产主业的战略动向密切相关。
02
合作加码为花样年闯入“主赛道”蓄力，合作风险还需警惕
2019年以来，花样年合作力度加码，为其向主流房企靠拢铺路。董事会主席潘军表示，地产行业已经进入合作时代，合作是花样年进入主流赛道的一个标志性动作。2019年，花样年先后与旭辉、平安不动产、大唐地产等主流房企达成合作，截至当年8月与旭辉合作的三个项目已成功落地。2020年，花样年的合作拿地动作更为频繁，同时新引入华夏幸福、中交地产、济南高新城建等长期战略合作伙伴，推进未来合作的长效机制。
业绩的权益数据也印证了花样年合作比例的增长。根据克而瑞销售排行榜，花样年近两年来的销售权益比例持续降低，2019年权益占比同比下降11个百分点至76%。与主流房企的合作有利于花样年整合更多外部资源，实现优势互补，撬动规模增长，优化利润指标，但合作方面的风险点也需谨慎关注。
一方面从土地投资来看，花样年基于合作加码，实现对战略都市圈的进一步深耕，一、二线城市土储占比进一步增加；但同时权益比例进一步下降。2019年至2020年3月，花样年新增土地的权益比重进一步降低至55%，较2018年下降15.2个百分点。
根据克而瑞总土储货值排行榜，花样年2019年的总土储货值权益比例较上年同比下降14个百分点至66%。值得注意的是，土储权益比例的降低可能进一步拉低未来业绩的权益比重，从而增加全口径业绩“水分”，需合理控制。
另一方面从财务影响来看，花样年近两年来在合作加码下少数股东损益占比持续提升，带动营收和毛利润规模的同步增长；但同时归母净利润占比被稀释，2019年该比例降至58.2%，需警惕“增收不增利”现象。
此外，2019年花样年应占合营、联营企业业绩合计约-0.2亿元，反映出合作项目并非全都带来正向收益。选择收益不佳的合作项目不并表，虽能规避其对母公司规模的影响，却带动了整体利润率指标的下行。由此，合作开发还需注重对合作方、合作项目的合理筛选，以及对合作项目运营风险的把控。
03
高管调整注入变革重启新动力局
除了加码合作力度，近一年多来在高管人事上的“大动干戈”，也彰显出花样年变革重启的决心。
从去年开始，花样年陆续实施董事会成员调整。2020年1月22日，花样年官宣创始人曾宝宝正式出任集团CEO，至此历时一年的组织架构调整和人员换仓基本就绪。曾宝宝携带“快准狠”的特质及对品质的独到追求回归一线，标志着花样年重拾地产开发主业的决心。
此外，花样年履新的高管自上而下主要可以分为三类。第一类是董事会的投融资人才，体现出从集团层面对“稳财务、重投资、强运营”经营策略的把控；第二类是各司其职的总裁及副总裁，在集团文化、财务、执行力等方面各自相称；第三类是掌舵各大区的综合管理人才，风格不一，但各有所长，且经验丰富。
自上而下的大幅换仓，为花样年集团注入新的活力，为重启地产开发蓄力。当然，除了在各自领域发挥所长，新晋管理层能否与集团的自有文化相适，以及新组织架构能否快速融合、形成合力也是一大考验。
综上所述，花样年2020年以来的“逆流而上”，以及从去年就开始铺排的合作、人事相关战略，都彰显其重启房地产主业的意图。当前来看，今年1-5月花样年完成了年度目标的25.6%，虽仍不足三成，但在疫情影响下仍与去年同期的目标完成率基本持平，若保持增长势头，有望完成年度业绩目标。未来花样年是否能够回归主赛道，还要看其能否趋利避害，控制风险，将战略运用得恰到好处。
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