《房企五行修炼手册》之水篇

王飞 2016-06-08 09:06:57 来源:中房网

  编者按:五行理论是源自道家的我国古代物质组成学说,以金、木、水、火、土五种基本元素的不断运行和循环描述事物的存在形式和转换关系。古人在五行属性的基础上,依据生克制化的关系说明和解释事物之间的相互联系和变化。因此哲学、占卜、历法、中医、命理等都可用五行理论解释。
  而其实房地产行业的发展要素也可用五行作比——金即金融及资金,木喻建筑设计和技术,水的流动性恰如人事变化,火可与销售挂钩,土自然是土地。
  五行讲究“相生相克”、平衡互通,以上五大房地产行业要素也是如此。它们的特征、功能、关系、表现,直接影响着一个企业的进退、盈亏、优劣甚至生死。
  如何使它们之间相互帮助,相互促进地“相生”,而避免它们之间相互矛盾、相互牵绊地“相克”,是房企亟待修炼的内功。中房网特此编撰集成一本“五行修炼手册”,旨在为房企打通任督二脉,提升江湖排名。

  道家学说里,水为至柔无滞之存在:微则无声,巨则汹涌,在方则而法方,在圆而法圆。这正与企业中的人事高度契合:如同水被注入容器,人在企业的框架中被塑造成所被需要的形状;反过来,人力似流水,也可以推动着企业的走向。人事平静时波澜不惊,震荡时能掀起惊涛骇浪,正应了那句“水能载舟,亦能覆舟”。

  五行中,水主智,人是一个企业的核心和灵魂。科技再发达,也不可能出现一个完全由机器人组成的企业,人的作用无可替代。

  人事是房企“五行”中独具生命力也是最为复杂难测的一个元素,也因此,这方面的修炼难度较大。提供以下几式供揣摩研习,功力能达几成,就不仅要看各人悟性,还要看有没有人接招了。

  招式一:薪酬待遇

  人力资源理论里,有一个激励三人组。分别是发明需求层次理论的马斯洛、发现不是对立面的保健因素和激励因素的赫茨伯格,以及发明X、Y理论的麦格雷戈。其中,赫茨伯格的保健因素是引起人们不满的因素,主要包括三方面:人际关系、事业发展、薪酬待遇。当面临保健因素问题时,员工往往会离职。而薪酬待遇,又是之中最常见的原因。

  员工工作的目的就是为了赚钱,正如企业的目的是盈利,这是无可厚非的。企业再大、名号再响,对于个人来说的实际意义,也不及扎扎实实、妥妥帖帖能揣进口袋的钱。

  从采买到工程,从营销到财务,房企中的各个部门和所负责工作都不是轻松差事,如果没有具激励制和黏附性的薪酬待遇,招人不易。如果员工所得低于自己的价值和预期,留人困难。

  以近年来人员流失严重的龙湖为例,有曾在其内部任职的员工对中房网记者坦露:十年前乃至三五年前,龙湖的待遇在业内算是比较高的,加上企业文化和氛围好,当时聚拢了很多人才。但这么多年过去了,物价在涨别家的薪水也在涨,龙湖的待遇却几乎原地不动,所以很多人被挖走就在情理之中。

  只有当个人目标和组织目标达成一致时,才能产生效用最大化。而将这两者联系起来的不是别的,就是薪酬福利。企业战略和员工需求有了紧密关系,员工自然会将思想和行为集中到帮助企业竞争和生存上去。

  那么如何制定双方满意的合理薪酬?当然不是和员工一个一个的讨价还价,要靠制度。

  美国著名薪酬管理专家米尔科维奇在《薪酬管理》一书中,提出了薪酬设计的模型,概括出薪酬设计的基本原则。即内部公平性、外部公平性、激励性和可行性。在理解这些原则的基础上,通过薪酬技术,达到一定的薪酬目标。使员工通过对本企业中其他工作和其他组织中类似工作进行比较,认识到对企业越重要的工作获得的报酬越多,反之越少;认识到本组织的薪酬水平对于市场上的其他人员具有吸引力。使员工感到内部一致性和外部竞争性,认为自己的薪酬是公平的。这样设计的薪酬可以满足员工的内在需求,有效地保留和激励企业需要的人才。

  总之,不要只和员工谈钱,伤感情;但也不能光谈感情,伤钱。

  招式二:合伙人制度


  2012年底,碧桂园推出了名为“成就共享”的激励计划,成为了国内地产企业合伙人制的第一个吃螃蟹者。次年开始,“合伙人”成为房地产行业新热词。时至今日,包括万科、鸿坤、泰禾、金地、龙湖等在内的上市企业先后推出事业合伙人计划或跟投激励机制。

  行业发展整体放缓,高利润时代结束的背景下,房企人才流失日趋严重。合伙人制度和项目跟投激励机制的出现,是通过风险共担,利润共享的方式,将权和利捆绑在一起,让打工者变身经营者,从而调动员工积极性、激发组织活力,提升运营效率。是比待遇留人更高明一筹的事业留人。

  目前出现的合伙人制度中,鸿坤的方式可圈可点,打破了传统制捆绑式条例,扩大了合伙人选择范围,较其他企业的更具开放性、包容性和灵活性。集团旗下地产、投资、医疗、文化四大核心产业板块,都通用合伙人制度。合伙人可以是外部引进,也可以是内部培养,且双方身份平等,互为合伙人。都拥有绝对的自由选择权和公平对待权,这不仅使鸿坤进退得宜,保持团队鲜活度,还能使其始终与业界最核心的竞争力资源相联相融。

  行业老大万科也大力推崇合伙人制度。近三年来,多达近总数一半的执行副总裁级别高管及多位中层管理人员的离开,让“老大”也不堪其苦。确立合伙人制度后,在万科集团层面,约有两百多人的EP(经济利润)奖金获得者将共同持有万科的股票,共同掌握万科的命运。“希望未来十年内可以打造200个亿万富豪”。若郁亮这句话成为现实,那么万科的人事层面将稳如磐石,合伙人的可行性也就不会再遭质疑。

  招式三:花虽有主也能松土

  尽管房地产行业进入“下半场”,但这个行业里人才的“吃香”程度却不减反增。有业内人士分析,未来市场环境越是多变和不确定,人才就越受青睐和重视。

  翻看招聘网站和各行业群里的信息,可以发现,与楼市快速发展时期家家都在招置业顾问时不同了,当前房企亟需的大都是如策划、设计、测量、采购、财务等专业性很强的人才。这也从另一个侧面体现出了房地产市场的日趋成熟。但是,既有专业知识又有实践经验的人才实在稀缺,所以,“挖角”、“松土”现象在业内接二连三。

  采隔壁浇开的花,宰别人养肥的猪,这在职场上是惯例。只要你情我愿,绝谈不上卑劣。房企中,哪家不挖人?谁家不被挖?

  还是说业内头把交椅上的万科。2001—2002年名噪业内的“海盗计划”为自己先后引入了不少于60位高管;2007年,因为千亿目标,万科又制定出“007行动”,这一次挖角对象不再局限于行业内,而是从国际名校及其他跨国公司上挖具有国际视野的精英。

  尽管由于遭遇2008年经济危机楼市一损俱损,“007行动”拉来的人才之后大半流失。但万科将视野放宽放远到行业以外之举颇有远见。相反,被其他企业乐于学习的“海盗计划”风险不少:空降而来的管理层的成长背景和价值观往往与原有员工有差异,容易导致内部冲突矛盾——比如不久前被曝出在旭辉庆功宴上,从两家不同竞争对手那挖来的两派人发生肢体冲突的事件。同时,因为用非常手段获取人员,可能挖来的人名不符实或者确有其才但不合适公司;另外,一旦对“海盗计划”这种方式形成依赖,企业就很难归零搭建自己的人才培养体系,但仅凭这种“抢人”的方式无法保证人才的持续和稳定供应,也不一定能跟得上企业的扩张和发展速度。因而,“海盗计划”好比是激素,只能在急迫时用,常用会产生依赖性甚至副作用。建议企业谨慎使用。

  更值得学习的一点是,万科每次都是先确定战略方向,再有针对性地招贤纳士。比如2006年,万科聘请了住宅工业化方面的日本专家伏见文明任技术总监,又引进业界少有的方法论专家、流程专家和绩效管理模式专家陈东峰,不久后,万科就开始了住宅产业化和精细化管理方面的战略布局。

  宜未雨绸缪,莫病急投医,此原则适用于任何一家房企的人才储备工作。

  对于房企之间人事的来去走留,也许以上三招齐发也未必管用,毕竟人心最为复杂难测。但龙湖集团董事长吴亚军的一番话或许能让人有所领悟和觉悟,遂以它做此篇结尾:

  “有人被挖走不可怕,但要关注两个问题:一、企业最想留住的人留下了没有?二、如果这个人没有留下来,我们有没有更好的人可以代替他?”

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