与融创二次携手，歌斐还能再造一个“歌斐中心”吗?
当传统开发商越来越倾向“轻资产”模式，以母基金为核心的歌斐资产地产基金，却在“重资产”上再添一子。
今年 1 月 9 日，歌斐资产第二次从融创手中“接盘”，合作项目为上海普陀区的香溢花城两栋商业物业。本次合作的物业总建面约为6.6万平方米：一栋是高级办公楼，另一栋是由“共享办公+精品酒店+长租公寓”组成的混合业态。
这是继滨江壹号院的一栋写字楼之后，歌斐与融创合作共赢的又一案例。歌斐资产房地产投资合伙人李彦东、歌斐资产房地产投资董事李萌，作为歌斐代表均出席了该次签约仪式，并接受了《中国房地产金融》杂志的采访。
提前布局存量
随着城镇化改革、城市更新、消费升级等大趋势，尤其去年中央提出房住不炒的定位，存量资产的潜力再次被挖掘，成为新的增长点。
2014 年，歌斐 31.26 亿元买下融创“滨江壹号楼”一栋尚未封顶的写字楼，是当年上海大宗资产交易中成交额最大的一单。如今该栋写字楼已更名为“歌斐中心”，出租率高达 90%，显示了歌斐资产提前布局存量的先见之明。
这种改造增值的“新玩法”，其实是通过资产买断-修复-营运-择时卖出的模式，赚取商业地产的佣金以及资本退出的收益。有别于地产基金常用的“明股实债”，将资源、资金、运营有机地放在一起，打造能产生巨大效益的生态圈，这种模式更接近海外成熟的地产基金。
然而，这种模式对运营有一定的行业门槛，为此目前国内参与的资本还较少。歌斐的资格在哪里？
歌斐资产房地产投资合伙人李彦东先介绍了目前歌斐中心的运营情况：“歌斐中心是 2014 年的交易，完成交易后，歌斐自己的运营管理团队做了大量工作，包括市场定位、日常经营管理、租户选择与提升，现已运作成为上海甲级的写字楼。我们还在3楼自创了集海鲜超市和现场加工的体验式餐饮IP，使整体的项目价值得到了创新性的提升。这对于我们未来的资产收购和运营上都有更大的提高与参考价值。”
如何能确保再打造一个成功的“歌斐中心”，而且这一次收购的项目，除了办公楼，还有共享办公、酒店+公寓等多元业态。李彦东认为：“正是歌斐中心使我们积累并提高了自主运营的能力，我们的团队也更加团结与整齐。这三年，我们对众多的业态也进行了深入的研究，积累了很多有深度合作潜力的伙伴。相信多领域人才的团队，多元化生态圈的研究，以及诺亚与歌斐强有力的，对内外部资源的整合能力，都将是此次项目成功的保证。”
诚然，增值开发的策略也依赖于好的合作方。歌斐在地产基金有一定的深耕基础，如李彦东强调的，“歌斐的 PE 覆盖了众多一线的 GP，这些GP 覆盖了市场上中国一线品牌。不管是长租公寓还是共享办公的品牌，我们都想和最好的资源合作。”例如同为歌斐合作伙伴的优客工场，其创始人毛大庆曾多次强调，运营是“酿酒的人”。这些较成熟的合作方，能有效保障歌斐在运营管理上的酿出一瓶好酒。
从退出的角度讲，当下国内环境也是利好的。上海大宗类成交连续两年超过了 1000 亿元，同时近年来，不管是 ABS 或 REITs，资产证券化都有了新的工具，为地产基金的退出提供了更丰富的角度。
更深刻地理解资管
众所周知，歌斐有自己的运营团队——挪亚商管，主要负责为歌斐资产管理基金及其主要 LP 提供商业管理运营服务和运营资源的输出。
“我们为什么要做自己的运营管理团队？因为做运营管理和资金投资管理是两个不同的‘频道’。如果团队不整合到一起，资管很难从‘重资产’基金升级的渠道去真正理解运营管理，因为这里的投入产出是相辅相成的。例如我们做商业上的改造，做多少，投入多少，是要从‘重资产’的角度去理解的。所以如何将两个频道统一到一个地方，提高商业价值，这是我们原始的出发点。”歌斐资产房地产投资董事李萌表示。
平台上去投资做资管，与项目真正的执行与落地，都有不同的侧重点。对此，李彦东补充道：“过去国内市场上缺乏成熟的第三方，可是资产管理与营运水平又切实地关乎收益，所以这方面我们决定通过自己的核心团队去把握。”
实际上，随着国民经济的增长，歌斐背后的诺亚集团固然是国内不少高净值客群财富管理或资产配置的选择之一。但如何抓住机构投资者？越大的机构会更加倾向直接跟资产管理公司对接，歌斐在这个层面上，也补充了诺亚在机构、上市公司理财的市场。
如果说歌斐中心才是起步，这次对香溢花城的收购，可以预测歌斐未来还将加大聚焦在房地产基金业务的优质资产与存量资产改造上。
关于标的的选择，歌斐表示仍将集中研究京沪深三座城市，其中 80%-90% 仍聚焦在歌斐的大本营，上海。“城市更新也会是我们持续关注的方向。上海规模大，城市历史较长，有很多运营上相对低效的存量资产。原业主可能没有这个感知能力，我们正好在这方面有我们的判断和经验，可以对它的空间进行赋能，助力城市的推陈出新。”
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