再谈房企转型

  转型能否成功，首先需要做好一个长跑型选手。

  文 / 凤晓龙 《中国房地产金融》主编

  房企转型从一定程度来讲，是房地产行业深化的结果，房地产发展从高速增长向高质量发展的必然之路。

  中国内地房企的高周转发展模式承袭中国香港房地产开发模式，依赖土地储备、银行资金、预售制度等相关要素，当面临资金收紧和土地价格高企、土地供给减少、预售向现房销售改变时，高速周转将会面临很大的问题。

  反观美国房企的成长历程，根据需求制定的发展规划，和房地产市场的深度专业化，让房地产开发市场、房地产销售市场、房地产金融市场、房地产交易市场更为精细化。

  以美国开发商 Lennar 为例来看，1954成立三十年之后开始快速发展，通过并购、专业市场细分（租赁市场 - 公寓、商业零售、养老公寓）、房地产投资平台等内部转型与升级，逐渐树立美国房企三甲的品牌。

  Lennar 的成功在于在关键时点的转型，房地产资本平台的建立能够获得持续成长的动力，关键标的的并购能够扩大市场份额，多元化业务提升核心服务客户的升级需求。

  这也反映了美国消费者市场的变迁，同时通过Lennar的崛起给我们一个比较可循的参考维度。Lennar创建于美国二战之后的婴儿潮（1946-1966 年），伴随婴儿潮这一代人的需求，我们能够清晰看到人口结构、消费需求的变化，也通过房企推出产品的迭代变化（从首次置业、二次置业、奢华住宅、三代同堂等等），洞悉到房企的历次转型路径。

  首先，核心围绕居住演化，无论单身、家庭、租赁、奢华，还是三代同堂、养老等需求，产品的提供实际上满足了人们在不同年龄阶段的需求，这体现了房企在不同阶段的变化。其次，非常卓越的流程管理和系统管理，直接促成企业和分公司的权利划分，有助于规模扩张和做大做强。第三，享誉美国房地产的核心法宝是负债管理，通过一整套总部与分公司的负债和流动性管理，能够把控企业发展的油门。

  上述无疑为中国房企的发展提供了样本参照。

  郁亮曾经表示，以年龄、收入进行产品划分，如果在80% 拥有房子的情况下，这种方式极其原始和错误。

  以用户的生命周期来制定产品、项目的转型升级，这是房企保持优势的关键所在。

  十九大以来，中央明确房地产市场“房住不炒”的定位、房地产市场从量向质提升。房企的发展经历了近二十年快速发展，已经到了行业升级和分化的十字路口，当前面临前端资金的收紧，房企前景充满挑战。

  我们从TOP房企的转型历程来看，一直在转型，转型成功者寥寥。转型的必选项和可选项是什么？根据人口、土地、金融与短期的政策来调整，还是坚守开发航道、深耕产品线，增加对房地产后市场服务业的渗透，还是开辟新的赛道，这些都是老生常谈的话题。

  长期来看，经历集中度竞争之后，诸多的先例告诉我们，转型能否成功终究是看长期能否屹立这一市场，这决定市场份额和行业地位，虽然不确定性加大，首先需要做好一个长跑型选手。