11月30日，中国不动产金融年会，鲜少露面的中梁控股执行董事兼联席总裁李和栗坐在前排右侧，记着一些观点、建议。在这个特殊的年份，这些趋势、判断很重要。
这几年，中梁控股发展迅速，数据显示：2016-2018年3年间，其业绩规模实现三级跳，以131%复合增长率由百亿规模一跃成为千亿房企，在那个突进的市场时期走出了一条完美增长曲线，市场侧目不断。
一时间，“激进派”“高杠杆”“高周转”“黑马”“小碧桂园”等标签也砸向了这家来自温州的企业。
面对外界质疑，中梁控股当年并未回应。
“实际上增长这么快并不是使用了‘高杠杆’或‘高负债’运转，主要是抓住了那一轮增长牛市，将市场红利吃透，天时好。”李和栗在接受采访时说。
2016年，火热的市场引发新一轮宏观调控，主要一二线城市因实施“因城施策”，楼市再次停缓。彼时，处于去库存阶段的三四线城市迎来机会，以及棚改助力，在三四线城市跑马圈地的中梁地产牢牢抓住了这一波机会。
“再加上适时的跟投机制、开放的股权合作以及小项目快周转，都为我们从百亿到千亿规模奠定了基础。”李和栗说。
2018年强调回归二线城市，以及2019年7月16日中梁控股（02772.HK）在香港联交所成功上市，“千亿规模+上市”因素，偏激进战略开始被调整：从规模增长转向追求质量、利润稳定上来。特别是进入2020年年底，在“三道红线”金融监管新规下中梁控股即将迎来“二五规划”，内部大刀阔斧的改革也在着手推进。
“现在在调组织、机制、产品、管控，目的是使组织更稳健。”中梁控股执行董事兼联席总裁陈红亮表示。
经过前后调整，中梁控股投资端已经发生变化：新增投资90%投在了二线、强三线城市；学习华为做强产品力；净负债率保持健康水平，加权融资成本下降至9%以下；组织变强。
不过，调整中的中梁控股仍面临来自自身问题的挑战，部分项目交付导致的维权事件最近被媒体关注，“这是我们的短板，对于类似问题我们是不回避的，也在三四线城市着手处理类似问题，包括通过严管控、产品标准化等方式解决这些问题。”陈红亮表示。
对于房地产行业未来，中梁控股认为仍有空间，“三道红线”新规实施也将推进行业稳健发展。“这是好事情，以前行业大起大落我们是很难受的，睡不着觉；现在我们内部讲法叫‘睡得着觉’，没有什么太大压力，心态也很平和。”李和栗说。
“飞轮效应”下，中梁控股正以组织变强而变强。
“‘天时’是我们发展的一个最大基础”
从2016年进入上海到2019年，中梁控股规模增长了10倍，外部很难理解其业务增长逻辑？也经常被质疑“放了太多杠杆以及通过高负债运作”。
“中梁控股最大发展红利是踏准了时机。”李和栗回应道。
2014年，随着经济下行，全国楼市进入新一轮下行通道：一二线城市房价一蹶不振，杭州等地甚至出现退房潮，三四线城市更是饱受库存高企之累，高峰时期这些三四线城市去化周期高达25个月。
2014年7月后，随着中央下半年经济工作会议召开，中央救市拉开帷幕；随后，救市大礼包不断祭出，9月30日“央四条”出台、10月底国务院明确发声支持住房消费、11月央行大幅度降息等，一系列措施为楼市回暖铺平了道路。从中原研究部当年监测数据来看，当年四季度楼市成交量一手楼市罕见呈现三连增，10月高环比增幅高达45%；二手楼市在11月、12月也是放量增长，成交量环比增幅高达50%。
进入2015年，在股市表现不佳、楼市疲软的背景下，央行年内又连续5次降息，利好楼市政策不断。
“2014年救市政策出来后，董事长杨剑就意识到这一波牛市来了，甚至要比2013年还要大，会和2010年市场容量差不多。”谈起当年的市场局面李和栗说，但回过头来看，这一波牛市甚至比2010年规模更大。
对于2014年的发展，杨剑在内部提出了几个要求：政策要打开、机制要打开、组织要打开、资金要打开、土地要打开，全力抓住这一波牛市。
当时，中梁控股还是一家小企业，规模不大，没有资金和人。在这一情况下他们提出了学习“碧桂园”、力拓三四线城市的战略。
中梁控股的判断最终在市场中得到了印证。到了2016年上半年，房地产行业可以说迎来了超乎想象的发展。官方数据显示，75家房地产上市公司2016年上半年业绩预告显示净利润同比增长约41%，是规模以上工业企业利润增长速度的6.6倍。其中，仅前十大房地产商销售额就达到1万亿元，相比2014年同期翻了一倍。
2016年春节前后，国内一线城市房地产市场进入高烧模式，开发商及房东坐地涨价现象屡见不鲜，彼时市场呈现两个主要特点：一是两极分化，一二线城市量价齐升；二是三四线城市“去库存”压力仍然巨大。
火热的市场引发2016年又一轮调控。2016年全国两会期间，《政府工作报告》提出了“因城施策化解房地产库存”调控方向。
随后，“因城施策”在主要一二线性城市实施，在当时被誉为房价“四小龙”的苏州、厦门、南京、合肥，以及杭州、武汉等城市纷纷出台限购、限贷政策，二套房首付比例提至80%。
一时间，一二线城市楼市收紧。
“2016年10月‘因城施策’调控政策出来后，我们当时开了3天会，对政策、市场进行了全面研究，认为‘因城施策’利好我们的发展，原因是当时市场上资金量很大，二线城市关掉后，资金将会流向三四线城市，因此我们坚定不移地布局三四线城市，在其他企业处在疑惑时我们还加大了力度。”李和栗说。
他继续表示，包括当年棚改力度也远远超出市场想象。2015年到2017年，棚改改造1800万套目标出来后，三四线城市大刀阔斧进入了棚改阶段，这一趋势一直延续到2018年三四季度。
各种政策叠加，三四线城市迎了一波大机遇。海通证券首席经济学家姜超此前统计的相关数据显示，从2016年开始三四线以下小城市房价年均涨幅达到了15%以上。2017年，随着部分一二线城市开始调整，三四线城市成为中国楼市当之无愧主角。这一年，长期挂在涨幅榜首的是以蚌埠为代表的三四线城市。
彼时，中梁控股不仅主要在浙江地级市拓展，还进入徐州、芜湖、赣州等地；在三四线城市，其2016年耗资246亿元拿下了68块土地；2017年，仅4月和5月又以50多亿元在江苏和浙江两省拿下12宗土地，同时进一步向内陆扩张，进入豪州、景德镇、九江等地。2018年伊始，中梁控股又陆续在湖北、山西、甘肃、广东、贵州、内蒙古等地布局。
三四线城市红利中，2016年中梁控股便将190亿元销售额收入囊中；2017年销售业绩更是逆市飘红，全年销售额649亿元，在500亿元以上规模房企中同比增幅第一。
“其实，当时感受到的牛市是3年多，没想到牛市延续这么长时间，本来计划2017年在三四线城市布局保守些，但发现仍有增长空间，一直延续到了2018年。”李和栗说，“‘天时’是我们发展的一个最大基础。”
头部企业、标杆企业在2015年至2017年为什么没有下沉到三四线城市，中梁控股却在坚守？
“下沉到三四线城市是需要企业具备较强的内功，做惯了一二线城市的企业到三四线城市是不适应的，我们从2012年开始就在三四线城市布局，对于三四线城市研究、理解及匹配的打法是非常有竞争力的。”李和栗说，一些标杆企业进入到三四线城市在产品力、组织架构、成本控制能力、营销打法等方面都有短板，很多企业也进去过但发展并不理想。
较少的竞争也使中梁控股掌握住了机会。
为了匹配三四线城市打法以及抢占先机，在组织机制方面，中梁控股进行了充分授权以解放生产力，跟投、快周转也同步推出。在快周转方面，中梁控股强调项目小体量和资金周转效率，要求房子销售要快，2018年以前其首开去化率达90%以上。
体量上，中梁控股项目平均在13万平方米左右，这保证了开发速度。“体量小进入市场也相对容易；如果出现判断失误决策也快，降价也能走掉。”中梁地产财务副总裁吴渊说，通过体量控制为公司快周转垫定了基础。
在股权合作方面，中梁控股坚持只要能够吸引合作方的都要做股权合作，这一策略为它吸引了一批财务投资者和合作者。
“外部合作方不仅提供了资金支撑，也从它们的视角帮助中梁控股把控住了风险和品质，当然它们也分享了中梁地产发展红利。”吴渊说，当年，也因为我们的发展主要依赖快速周转和股权合作，主要通过经营杠杆和股权杠杆，对于来自市场的冲击我们是不怕的。
2015至2018年间，因为跟投机制，中梁控股员工也充分享受到了市场、企业发展红利，人人争相上台，跃跃欲试。
除了上述机制，中梁控股在风险把控上则“慎之又慎”。
“2015年，董事长在企业发展过程中提出了‘造钟’模式，强调做样本做制度，不要过于依靠个人思维，主要依靠体系、标准发展，以避免少犯错误。”李和栗说。
以投资拿地为例，中梁控股不仅制定了详细指引、标准、流程，并且每个项目都要经过战略漏斗、市场漏斗、财务漏斗严密筛选才能确定。2017年、2018年，它们每年可以研究上万块土地，高峰时投资部员工有上千人，以实现优中选优，少犯错误。“这也是组织治理非常重要的部分，标准化与系统化的管理，通过人海战术以及标准化模板、制度，像‘漏斗’一样为企业找到了很多优质地块。”李和栗说。
上述策略了保证了中梁控股快速而稳健发展，以及规模的到来。
“科学家带路”
2018年，常年在三四线城市拓展的中梁控股突然对外喊出了“提高城市能级，回归二三线城市”口号，风言再起。
对于当年转变，李和栗表示，主要是在2018年清醒地看到了来自三四线城市楼市红利透支迹象，以及人口向外流动之下造成的一些发展瓶颈。
“当时‘回归二线城市发展’目标非常坚决，但因受盘子大及投资周期影响，2018年有150个项目在运转，因此转向二线城市发展的计划直到2019年才有了清晰结果。”李和栗说。
2019年7月，中梁控股迎来关键期，成功登陆港交所。上市后，中梁控股定位新战略：从规模增长导向转向追求质量、利润上来。
“重点要调整投资布局，从三四线城市抽身出来。”李和栗说。
转化与抽身下，经过两年调整中梁控股目前在二三线城市投资布局占比达90%，已进入杭州、成都、长沙、杭州、苏州等20多个二线城市；四五线城市占比下调至10%。
除了投资布局调整外，进入新时期的中梁控股在做什么？陈红亮回应：“练内功”，以及继续调整组织架构，主要涉及管理优化、组织优化、机制调整，以使企业深耕化发展。
管理上，在快速增长期中梁控股强调“管头管尾、中间不管”模式，这放出了规模与活力，以及规模的快速增长。
进入平稳发展期后，中梁控股发现“光放不行”，中间还需要强监管强支持，开始从“两强”变“五强”，即在原来强管头、强管尾基础上，在中间环节增加强过问、强支持、强检查，将管理网格打细。
“主要是将经济权上收，此前在一些区域发生过舞弊、腐败事件，如集采工作以前是放在区域公司，总包工程一线也可以自行处理，效率提高了但问题也较多，目前是将集采工作收到总部或区域集团公司。但经营权下放，该决策就决策。”陈红亮表示，检查也在增加，集团相关负责人每周每月都会到区域集团进行检查，以帮助、支持区域集团管理工作。
组织上，主要以优化区域公司为主。来自中梁控股相关信息显示，2018年，中梁控股旗下设有12个区域集团公司、70多家子公司，到2019年7月份，已将12个大区变为了7个大区；2020年进一步优化，变为6个区域集团+1个特区（粤港奥大湾区），以及50多个区域公司。
“每个大区布局2-3个省，下面布局七八个区域公司，优化发展。”陈红亮表示，整体呈现情况是规模在增长，但组织数量在减少，深耕意识在增强。
为了激励发展，中梁控股并未放弃跟投机制，但在跟投方面进行了几轮调整：一是跟投范围缩小，此前是强制跟投、全员跟投，现在调整为与风控相关人员进行跟投，如区域公司班子成员、投资高管、营销高管、项目总等强关联岗位进行跟投，其他如成本、人力、采购等部门不进行跟投；二是跟投比例下降，以降低杠杆和风险。
“市场上行期跟投是好机制，可以激发员工拓展市场，也能获得一定收益；市场进入下行期，风险会被成倍放大，为顺应市场趋势以及员工规避风险心里，做了此次调整。”陈红亮说。
中梁控股也在持续推进“成就共享”机制，在市场下行期及周转速度缓慢后，加大了对专项激励奖如回款奖、交付奖等奖励，以起到一定激励作用。“将激励机制网格打小、风险降低，又可以保持企业良性竞争力。”陈红亮说。
对于为什么没有放弃跟投机制这一问题，陈红亮表示，中梁控股是一家有充分授权的公司，如果没有跟投，在关键岗位有掌控权或者对拿地起关键作用的高管会出现乱拿地现象，风险投资太大。
“到目前为止，我们对于投资拿地的要求是较高的，我们的口号是‘科学家带路’，为什么区域公司在投资方面基本上不会欺骗总部，原因就是跟投机制，先将是否能起到激励作用放在一边，这一机制至少在目前这个阶段能够在投资上把控住风险，不会在明明知道土地不赚钱的情况下还会坚定去拿；其次才是激励效果。”陈红亮说。
产品上，中梁控股在今年10月发布了4.0产品体系，以“9+N社区美好模块”为样本完成了113个专项提升，囊括了上千个点。目前，4.0产品已在天津、成都、青岛、常州等城市先行落地，未来还将在全国范围内推行。
“市场上行期，我们的机制是有利于开拓布局；市场下行期，不可能违背人心或妖魔化组织机制，现在是顺应市场趋势的调整，也不会让员工去冒风险。组织机制更多是正向激励为主兼顾责任心，更好促进企业深耕，以及转向新的模式。现在，我们的机制已经非常完善，基本上该调的都调完了。”李和栗表示。
三年时间步入“绿档”水平
机制之外是融资。
今年8月，央行、住房和城乡建设部召开重点房地产企业座谈会，研究进一步落实房地产长效机制，出台实施房企融资“三道红线”新规。中梁控股是参与企业之一。
“三道红线”具体为：剔除预收款后的资产负债率不大于70%、净负债率不大于100%、现金短债比不小于1。
“上市后及‘三道红线’新规下，我们的财务运作越来越稳健、健康。”吴渊表示，在有息负债方面，中梁控股已是一名优秀生，在TOP50强中也处于较低水平。这也能反映出过去的发展是通过经营性现金流实现的，不是高负债，包括净资产收益率、现金短债比均较为优异。
目前，在“三道红线”新规中，中梁控股三项财务指标处于“红档”“橙档”“黄档”“绿档”中“黄档”位置，“绿档”梯队以央企国企地产企业为主；“黄档”以万科、碧桂园、新城等企业为主。
从负债情况来看，据中梁控股2020年半年报，截至6月30日，其净负债比率为69.9%。另据UBS报告，截至2019年12月31日，中梁控股现金短债比为1.23。不过，该公司踩中了剔除预收款后资产负债率不大于70%这道红线。
上市后，中梁控股也在进行着一轮新的融资策略调整，应对发展和监管要求。
一是境外资本市场融资打开。经过几轮发展，中梁控股融资成本在逐渐下降，最近一笔美元债成本已降至8.75%，不断用低息债置换高息债。
“监管层也希望房企优化债务结构，主要是在融资品种方面，整体来说直接融资方式较好，融资期限长、成本低；还有就是来自金融机构和银行的信贷，也相对稳定；之后才是信托。”吴渊表示，经过一年多运营，我们正积极向往前两个赛道周转。
二是提升与银行的“总对总”合作。
“随着影响力和评级提升，中梁控股在开发贷融资占比方面不断提升，2020年开发贷占比已达70%，使企业整体融资结构有了一轮新优化；融资成本也降至9%以下。”吴渊说，今年年底，经过各项指标调整后，我们的财务指标将会更加健康，在3年时间进一步通过利润提升、优化权益将指标降到“绿档”水平。
他继续表示，房子本身既具有居住属性又具有金融属性，如果投资属性较强金融属性就会被放大，引发杠杆全面提高，包括居民杠杆、企业杠杆。现在国家已经意识到这方面问题，“三道红线”新规出来目的就是控制房地产企业债务增长速度、优化融资结构，同时也给予了企业优化结构的时间和空间。
闭合能力与经营思维
进入2020年，中梁控股将重心放在了关注客户、产品维度等方面，进行深耕发展。
“‘产品力’将是未来企业竞争的关键点，2020年重新回归的过程主要工作是面向客户将产品做好。”李和栗说，现在我们也有一个新行动，针对2021年交付项目在产品配置方面进行全面提升。
在产品方面，中梁控股未来主要打造两种产品：一是标杆产品；二是高性价产品，对标丰田，在三四线城市推出超出市场预期的产品。
同时，李和栗强调企业也要有闭合能力，不断标准化、优化合作伙伴，将管理网格精细化。“苹果之所以能控制好产品、成本一个主要原因是它们有较好的合作伙伴，包括车企，中梁控股必须要有好的战略方并不断优化，不断提升我们的闭合能力。”
同时，他认为，在行业呈现高频窄幅波动情况下，企业能否发展也取决于其管理能力与运营效率，这都将倒逼企业提升产品标准化、运营管理标准化。
对于未来，中梁控股已开始研究新的模型，在思维、能力、治理三个方面将重心放在“思维”上，并在内部提出“发展长期思维”模式：要求站在未来发展看现在企业的组织与机制；要求具有客户思维，站在客户角度看企业发展；要求企业与员工、客户利益要达到高度一致。
“我们经常研究优秀企业，也在学习华为，包括亚马逊；华为是以‘客户为中心’发展的，它们都是世界上最懂客户的企业，这些信念已深入企业肌里，并通过体系、行动内化掉了。中梁控股也在强调以客户为中心，这也绝不是一句口号或是仅仅挂在墙下，一定要付诸行动的。”李和栗说，我们现在在体系建设、考核制度、激励引导、管理指引等方面都要求向客户思维、经营思维转化。
什么是经营思维？
李和栗表示，都说房地产企业要回归制造业，但房企与制造业存在较大差距。制造业是以“分”为单位计算其成本，能省1毛钱最好；房地产行业仍在以“百万”计算成本，过于粗放，管理网格仍没有打细。中梁控股内部也在逐步将管理网格精细化、标准化，但道路仍很慢长，现在仍需要各级组织要具有经营思维。
李和栗举例说，现在很多四五线城市地方企业经营得很好，一个关键原因是老板自己管理项目，从拿地到定位、成本控制、营销等方面，管理得非常清晰，非常值得学习。
“在大的管控逐步细化的同时我们也在引导各级组织要具有经营思维，区域公司要对标市县企业；大区公司要找省域企业学习，同时做好产品力和体系，以实现企业质的发展。”李和栗说。
对于行业未来，中梁控股抱有大期待。
“我们内部在两年前就提出了学习股市‘箱体理论’。箱子的底是量的底，是有需求存在的，政策也是需要量的。从现在房地产调控政策来看均是调整价格的，不是控制量的，量多了没有关系；包括城市化发展等因素，楼市需求的底是可以兜得住的。顶就是价格，不要太高，高了会形成风险和泡沫，控制价格是好事情。”李和栗说，经过调整，整个房地产市场会在箱体里震荡发展，对于企业、行业都是好事情，可以使企业练好内功稳健发展，也不能再大起大落了。
截至2020年11月份，中梁控股已实现销售金额1487亿元，实现投资600亿元；全年有望实现1680亿元目标。
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