本刊记者│程磊 楼德昇
蛇口南海意库是一个由旧厂房改造的项目，屡获国家级绿色建筑大奖，是一个文化创意产业聚集的惬意之所。作为业主，招商地产的总部也座落于此。在那间能看见“海上世界”的办公室里，本刊记者专访了招商地产董事总经理贺建亚先生。
《中国房地产业》：A股和H股两个上市公司之间是否存在竞争关系？
贺建亚：很多人在问这两个平台谁轻谁重、有无竞争，我能给出的答案是，招商局置地远非海外融资平台那么简单，招商地产是持股75%的大股东，这保证了这两间公司不是竞争关系，而是一个利益共同体。招商局置地这个平台会快一些，而它快了，A股也就快了，所以这个平台一旦点火成功，将为招商地产这架飞机提供强劲推力。
这个行业正呈现出强者恒强局面，大鱼吃小鱼，小鱼没有虾米吃。或者说，正在快速集约化，资源向优势企业集中，行业巨无霸开始出现。从这个角度讲，对于三年翻一番的发展速度我们依然不满意，股东也有更多期待。两个资本市场的两个动力，相互之间能形成一定的协同，支撑我们未来的扩张和良好的成长性。
《中国房地产业》：在招商地产未来的非住宅业务发展方面，复合产业园区是一个重要的板块，招商地产看到了什么机会？
贺建亚：你看蛇口这10多平方公里的土地，到了30年后的今天，我们仍然有很多可持续发展的空间，依然可以不断的焕发出新的生机与机会，我们在其中承担了实践者的角色。我们没有花10年全给盖满房子卖掉，没有盲目去乱发展。
未来城市发展要的是什么？中央在往什么方向引导？地方政府希望推动的是什么？房地产企业能提供什么？这些问题放在城镇化新的发展阶段去看，我们确实看到了巨大的需求和机会，我们觉得城市运营的核心是，能否为这个区域带来中长期的有效价值，能否有效的培养和经营当地有效的人和产业的可持续发展需求。而不是短期内赚钱走人。我们在蛇口积累的经验一定会在未来的城镇化浪潮中大放异彩。
《中国房地产业》：并不是所有的城市都具备蛇口这样的发展条件，人口基数、产业基础都不一样，如何形成模式去复制？
贺建亚：产业、城市很难简单复制，产业园更不可能复制。一定是一方水土养育一方人、一方产业的，要有历史的传承，当然也要引领，也能发挥不可估量的作用。这么多年我们做产城升级、城市更新，积累的经验是我们宝贵的财富，提炼出来的经验是可复制的，这是凭空造城和城市运营的最大区别。我们经验的核心，是塑造产业聚集的能力和培育优秀企业生长土壤的能力，我们根据当地的产业基础、发展趋势，为地方创造产城融合的空间。比如可能出现的情况是，我们给南京打造了A企业，给上海打造了B企业，给南宁打造了C企业，方法论是一样的。目前我们锁定了一些重点发展的区域，蛇口模式未来会在中国的很多地方出现，招商地产已经到了厚积薄发的时候。
《中国房地产业》：招商地产去年花了近300亿，获取了大量二、三线城市的土地。您对一线城市发展空间的看法是怎样的？
贺建亚：一线城市依旧具有不错的发展机会，但如果我们还用过去的发展模式去一线城市竞争，可能难以持续。以前一线城市10亿元能买三块地，现在买一块都难。资本是流动的，一块钱在中国哪儿都是一块钱，如果放在一线城市只能给我赚来五分钱，而放在别的城市能赚五毛钱，为什么非要挤在一线城市？我们一定不会仅是为了荣誉或面子而留在一线城市。今年，我们确实希望能在一线城市有所突破，但一定不是高举高打去高价抢地，一定要转换发展模式。
《中国房地产业》：当前的城市座次、格局在未来会否发生变化，让新的热点城市涌现出来？招商地产比较看好的区域有哪些，选择进入的标准是什么？
贺建亚：下一阶段中国的发展会是一个大分化的格局，国家政策也不是一刀切，会更加注重长效，调控也更加注重区域的差别。我们也应该差别化对待，发挥自己的强项。
我们判断，十年后会有很多城市将去掉光环，同时也会涌现出一批新兴城市。我们的未来在区域布局方面，会更多集中在“明日之星”，我们比较看好武汉和重庆等城市。进入一个城市，我主要看它的城市发展潜力，也就是可持续发展的空间。如果城市已经是资源枯竭性城市，比如水资源严重缺乏，或交通严重拥堵，可持续发展就有待观察。
《中国房地产业》：谁是招商地产的榜样？
贺建亚：住宅业务部分，我们学习丰田汽车，丰田的主打品牌就那么几个，客户群非常清晰，并且每条生产线都能做到标准化生产和精细化运作。
行业内很多企业也是我们的榜样，行业外，我曾说过想做地产界的招商银行。在银行界招商银行不是最大的，发展不是最快的，但口碑是最好的，效率是最高的，屡次当选亚洲的最佳银行。好产品、好服务、高效是招商银行的标签。他告诉我们，大和快并不意味着能发展好，我们希望通过学习招商银行，为消费者提供好产品和好服务，这是确保品牌深入人心的基础。
《中国房地产业》：看起来招商地产已经准备好了下一阶段竞争的所有要素。在您看来，招商地产还缺什么？
贺建亚：我始终认为，战略、机制和人的问题是一个企业最重要的。我们现在已经解决了战略问题，管理机制也基本解决了面向未来的问题。但一个组织最终能不能实现最好的绩效，光有好的战略和机制是不够的，最终还是要聚集高素质的人才，围绕企业的目标和使命来努力。人力资源确实是我们的一个短板，还处在积累阶段。我们现在是前有标兵，后有追兵：标兵有好平台，追兵有好薪酬，形成双向挤压，很难受。但我们有信心，招商局这个百年老店传承下来的文化，我们简单、阳光，高效的组织，始终焕发的活力和创新的精神。下一步无论是规模的增长，还是竞争能力的有效塑造，已经有了好的开始。激励机制的完善，是我们的方向。
扫描上方二维码，关注中房网公众号