如果说彩生活是物业分拆的鼻祖，那么今年就是房企物业变革的元年。包括碧桂园、中海、万科在内的诸多企业，都纷纷看好物业领域，对物业分拆上市做出了规划。
但桔生淮南为橘，生于淮北为枳。物业公司也如此。彩生活的成功，并不代表物业分拆就是一笔一劳永逸的生意。不同模式、不同企业旗下的物业公司，都会有不同的个人标签。
与拥有母公司庇护的物业公司相比，中奥物业作为独立的第三方物业企业，就像个“没爹的孩子”。
但也正因跳出了身份框架，使得中奥物业副总裁梁兵对分拆物业这场“母子关系”中的利弊与危机，看得更为透彻。
物业APP：只做服务 还是先做商品？
在传统物业企业中，人力资源成本是企业成本结构中的“大头”。面对不断上涨的人力成本，以及上调区间有限的物业费，物业公司在不断突围中，发现了社区O2O这个相对轻资产的增长点。
从模式上看，目前的社区O2O主要有两大流派。一派以彩生活为代表，主要靠社区O2O生态圈概念去提高效益。还一派以万科为主，重在通过降低管理成本提高效益。
但这并不代表，互联网+物业就只有两种形态。
2005年成立至今的十年时间里，中奥到家物业公司也经历了从传统物业企业向互联网+物业的转型。从最初的微信平台，到目前的爱到家APP，中奥在互联网社区经营上，已经尝试了三种模式。
其中，商品与服务之间的链接，是中奥物业经过三次历练后得出的特有心得。
“现在很多房产公司或者物业公司做社区O2O的思路是把服务放在前面，先让服务显性化，再将线下服务线上化，最终提高效率。”梁兵认为，目前大多数的物业APP，都只能看到服务，而看不到产品。哪怕带入了商品服务，也是在实现效益后的一段时间后，连接过程过于漫长。
但其实，将服务同时隐藏于产品中，也不失为一种“上策”。
据梁兵介绍，中奥物业目前正在尝试将商品放到前台，而将服务后台化。“在表面上或许看不到我们的管家体系在商品采购链条上的作为，但是等用户从管家手中接到所要的生活必需品的时候，实际上就能显现出我们的服务了”
梁兵认为，如果将服务放在过于显现的地方，业主就会认为这只是一个单纯的服务平台。但如果将商品采购与服务同时融合。将服务隐藏在商品里，这样的客户体验，既比纯电商平台的好，又让商品的供应环节产生了社区营运的效应。
基于这样的思想，中奥尝试与杭州地区最大的水果批发商合作，对方负责为小区提供鲜果，而中奥的管家团队则负责采购、质量监督、运输监控、物流配送和售后服务。直达家门口的产品服务，为中奥带来了逾60%的用户粘度，也带来了周围小区的橄榄枝，扩宽了爱到家平台的用户数。
这，恰是中奥未来主要的竞争力所在。
物业分拆：当触及母公司利益时 是否还能实现公平合作？
彩生活的2015年半年报显示，今年上半年，彩生活实现营收2.78亿元，同比增长70.2%；实现核心利润1.15亿元，同比增长56.6%；实现毛利约2.06亿元，同比增长90.3%，毛利率为73.9%，比去年同期增长7.8个百分点。
而反观房地产行业，却已陷入了利润低谷。据中原地产研究部统计，截至8月25日，已有60家房企先后公布半年报，而这60上市房企的平均净利润率仅8.4%。哪怕是万科这样的行业巨头，也逃不过仅9.6%的个位数净利润。
彩生活靓丽的业绩，似乎给物业全行业打了一剂强心针，也让房地产开发企业嗅到了新的利润增长点。
数据显示，自从彩生活于2014年6月30日上市之后，今年陆续有4家物业公司在新三板上市，分别为东光股份、开元物业、丹田股份何华仁物业。
而一些大房企，也都提出了物业分拆上市的计划。包括万科、中海、保利、碧桂园、富力、远洋在内的多个房企，都在今年的中报中表达了自己将将旗下物业业务分拆上市意向。
面对急速涌入的竞争者，物业市场似乎难逃从蓝海变为红海的命运，这其中，不免会有非理性的“跟风者”成为牺牲者。
在传统房地产业务盈利遇到瓶颈的当下，开发企业纷纷致力于将物业公司独立发展，难免有急于将物业公司培养成新“生存工具”的嫌疑。
但到底分拆物业上市的目的何在？到底做大物业公司的市值以后，这部分资金是将流向提升物业公司的经营与服务能力，还是补给给母公司？是为了赚钱，还是为了创建一个新事业、新品牌？
在梁兵看来，其实许多开发企业在面对分拆物业上市一事上，并没有想得太清楚。
而从物业公司来说，梁兵认为，房企的下属物业公司，以前总是“躺在”母公司的怀抱里，在经营能力、成本控制意识、业务扩展、对市场的了解方面都存在能力不足的现象。
“不可否认，现在有些物业公司去和母公司以外公司谈合作，对方要的可能并不是这个物业公司本身，而是更看重其所属母公司的品牌。”梁兵表示，合作伙伴心态的不纯，将导致物业公司很难切断与母公司的关联，实现真正的独立运营。且“即使分拆成功了，从原来的下属子公司变成了一个独立的第三方公司，这个角色转换是需要一个漫长的过程，而并非一蹴而就的”。
再者，梁兵对于物业公司分拆后是否能够实现真正的自由运营也表示出了自己的疑惑。“以前，同一个区域的两个项目，或许因为物业服务体系的不同，能存在些许价格差。但若两者都引入了同样的物业系统，且这家物业系统与其中一个项目出自同一集团。那么在产品一致、价格一致的情况下，物业服务再一致，势必将引起项目间的价格冲击。原本用来扶持母公司的物业公司，反而影响到了母体公司的销售业绩。那时候开发集团对于物业平台的开放程度能有多少，还能给予多少的支持？目前还不得而知”。
此外，梁兵认为，对开发企业来说，最大风险在于当下的物业风口能维持多久。上市规则要求繁多，审核速度漫长，决定了物业企业或许需要花费2-3年的时间才能实现上市，而社区O2O的风口会否在这期间闭合，其实“谁都说不准”。
行业趋势：并非“大鱼吃小鱼” 而是“快鱼吃慢鱼”
房地产行业的大鱼吃小鱼现象，在近两年来愈发增多。那么物业行业呢？
今年春节前夕，彩生活以3.3亿元人民币，收购了深圳市开元国际物业管理有限公司。8月，万科物业发布了2.0版的“睿服务”物业管理系统，并在随后与金泰物业、首创等企业进行物业合作。
物业行业的未来趋势，似乎并不只有一个标准答案。
在梁兵看来，当下物业风口所需要的，必然是传统物业服务与互联网+结合的组合产品。而这条路对于大部分缺乏客户基础及资金基础的中小物业企业来说，将很难实现真正的互联网+效应。
于是摆在物业企业面前就有了两条路，一条是卖，一条是合。
“互联网是讲究用户数量的，而扩大客户量，必然会涉及资金的投入。”梁兵直言，对一些创新能力不足的中小物业公司来说，卖给其他物业公司，其实是一个避开收益“天花板”的有效选择。再或者，就是与其他有互联网运营能力的企业结盟，和竞争公司做合作，直接引入对方的O2O产品。
虽然从目前的市场表现来看，大物业公司收购小物业公司的现象屡见不鲜。但梁兵却更看好更具互联网运营能力的物业“快鱼”。在他看来，物业行业的趋势并不是“大鱼吃小鱼”，而是“快鱼吃慢鱼”。物业“快鱼”只要形成了规模的“鱼群效应”，哪怕是松散型的规模效应，也比体量很大，却转身困难的物业“大鱼”更具有竞争力。
对于中奥到家未来会选择哪条路前行，梁兵表示，中奥将选择不仅有资金，更有资源的战略合作伙伴，一起同走“合之路”。
文/中房网 陈伊颖
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