近年来万科高管团队的频繁换将，折射出“大象”转型的艰难。
3月13日，万科发布了2015年年报。在年报中万科对高层职位进行调整，首次设立首席风险官职位。万科也成为国内第一家设置首席风险官的房企。
这已经不是万科第一次调整管理层结构，除了肖莉、刘爱民、毛大庆等离职创业外，近年来万科高管团队成员也在不同的岗位之间频频履新。从万科人事变动中，我们不仅看到了新老万科之间的角力与挣扎，其背后更是反映了中国房企转型自我救赎的努力。
一朝天子一朝臣
据统计，自2001年万科集团总经理姚牧民离职以来，15年间，万科至少有13名总经理级别的高管离职。特别是2011年起，万科高管离职十分频繁，徐洪舸、刘爱明、肖莉、毛大庆等核心高管因为各种原因相继离职。
万科高管频繁的离职，成为国内地产界独特的现象。要解释这种现象，离不开王石时期和郁亮时期的差异。
2004年开始，王石开始将万科放手给了郁亮。在王石的支持下，郁亮带领着公司朝着完整的职业经理人治理体系迈进。过程中，郁亮也在逐渐加强和巩固自己的权威。
郁亮接盘后的第一次动作指向了元老丁长峰。2005年，他抓住了对方犯下的一个错误将盘踞上海5年的丁长峰发配到万科当时的总经理“黑洞”北京区域，并让刚加入万科3年的刘爱明接任上海总经理一职。
2014年，在对高层权力中枢的一次重组中，郁亮将执行副总裁的人数从9个减少为3个。这也意味着过去的高管不得不开始远离权力中心，郁亮将权力与资源进一步集中起来。
随着对万科管理层不断进行改造，郁亮开始打造自己的班底——“战投帮”。在万科内部，万科集团战略与投资管理部（下称战投部）出来的年轻总经理，被视为郁亮毋庸置疑的嫡系。前身为企划部的战投部，在去年更名为事业发展部，职权凌驾于其他各部之上。
在最新一次高层调整中，出任万科首席财务官的孙嘉，此前就曾担任过战投部第二任总经理，被视为万科新权力架构中的核心成员之一。
试图内部破局
或许在更多人看来，郁亮不断加强集权是为了实现所谓的去王石化，但实际上，当郁亮将万科带入千亿规模后，王石早已成为万科的历史图腾。
事实上，眼下的万科所面临的最大困局不是理清谁的万科，而是如何突破旧模式的束缚，相信郁亮不断调整管理层结构的最终目的是为了实现万科正在进行的包括合伙人制度在内的诸多创新转型。
根据万科前董秘谭华杰的公开解释，万科的事业合伙人制度分为三部分，即合伙人持股计划、事业跟投计划和事件合伙人管理。
万科的合伙制也意味着文化再造。按照郁亮所说，万科的合伙人制度正准备去精英化，逐步走向互联网的去中心化结构、扁平化管理。“首先是信任文化，合伙人制度要有‘背靠背的信任’。第二是建立协同性，基于利益的一致才有互相支持配合的协同性。有了这些，万科才可以向成为健康组织的方向靠拢。”郁亮如是说。
与此同时，万科正在推行小股操盘、管理输出与合伙制结合模式。小股操盘模式或许就是万科有预见性的抉择之一。通过更少的投资获得更高的回报，是万科寻求新的盈利增长方式之一。
如今的万科，正在进行一系列新十年的变革，其中在制度层面进行事业合伙人制度，这次又首次设置首席风险官的职务，在防止“门口的野蛮人”闯入和公司控制权的同时，也是万科对自我的颠覆、进化。
艰难的“大象”转型
三十二岁的万科已入中年，从最初做饲料起家到后来涉足零售、广告、货运、服装、家电等十多个行业，其后一直做减法，直至2001年确立专业房企的定位。然而近年来，随着房地产的下行，万科开始做起加法来。万科的定位，也由住宅开发商向城市配套服务商进行转变。
在今年万科的年度业绩推介会上，前董秘谭华杰作报告，表示万科作为城市配套服务商，需在符合移动互联网趋势、体现万科竞争优势的原则下发展新业务，而发展新业务有两条主线——“做钱和不动产的生意”和“做人的生意”。在上述两大主线的基础上，万科又确定了三大业务突破口——亲密客户、创造真实价值、划时代的平台。
最新的财务报告显示，万科各城市公司的新业务体系——“八爪鱼”、“V-LINK”等战略构想相继被提出，对长租公寓、社区营地教育、养老机构、产业地产等新业务的探索也有序开展。
针对亲密客户，万科选择的是子女教育等问题，从社区营地、户外营地、城市营地和体制教育四个维度，正在积极尝试布局，为业主提供一站式优质素质教育平台。
然而万科的整体转型并不清晰。目前，公司基本确定了未来10年转型的业务版图，即以事业合伙人机制为支撑，做“三好住宅”和“城市配套服务商”。“三好住宅”即好房子、好服务、好社区。万科在继续做好传统住宅的同时，加大以客户为中心的消费体验地产和产业地产开发力度。
可以说，近年来万科在各个方面的转型，仍处在摸索期，至于效果还无法确定。但是，迫于房地产白银时代的压力，万科不断地在转型上“玩花样”，从旁观者的角度看，万科的转型是越来越混乱了。对此，郁亮也坦承，万科最大的风险是转型，公司预计有三年的混乱和冲突。
中国指数研究院华中分院副总监李国政表示，船大难掉头，作为销售额超过2000亿元的龙头房企，30年来基本上都以住宅地产为主，一下子要转型谈何容易，要想走稳，只能一步步来。
“万科的全面开花式尝试转型之路也表明万科在探索，亟须重新定位确定航向，这也是地产业转型面临的共性难题。”他说道。
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