面对2014年行业调整，万科积极应对：一方面，战略大收缩，将财务调整至最佳状态；另一方面，积极运用互联网思维、小股操盘、合伙人制度，推动营销、运营、组织架构变革，引领行业转型变革。
白银时代，房地产业回归常规行业。万科惟有深化转型和变革，才能完美“逆生长”并继续引领行业前行。在2014年的多点开花之后，2015年万 科需要聚焦尝试哪些适合自己的“1”(指新业务、新模式)，同时深化推进互联网思维变革、新技术变革和合伙人制度变革3大变革。
降价和互联网营销助力，业绩增速提高了5个百分点
2014年，万科实际销售2152亿元，超额完成2000亿元年度目标，金额同比上升26%，增速甚至比2013年高出5个百分点。
在行业调整大背景下，万科能取得如此“佳绩”，主要靠三大助力：
一靠积极降价促销。这主要集中于3-7月，主力降价项目如北京住总万科橙、上海万科海上传奇、广东万科欧泊连续几月成为企业月度最热销的项目。在积极的价格营销下，一、二季度企业销售金额分别同比增长24%和17%，奠定了全年平稳增长的基调。
二靠互联网营销创新。8-12月，万科价格营销力度有所减弱，转而依靠互联网营销造势。8月，万科搭建线上 经纪人平台“万享会”，联手淘宝推出“账单抵扣房款”活动；9月，与腾讯理财通跨界合作，推出“平安万科购房宝”，联手搜房尝鲜首个房产众筹；11月，平 安好房联手万科推房产众筹。新颖的营销手法有力支撑了销售。
三靠地方政府救市。三季度，由于政策不明朗，加之万科降价力度减弱、互联网营销成效尚未显现，销售额仅同比 增长7%。但到第四季度，随着央行930政策出台，加之取消限购的城市纷纷推出救市政策，一二线行情开始止跌回升，万科明显受益，四季度业绩同比大升 56%，单季销售661亿元，创历史新高。根据CRIC监测，即使在杭州、宁波等高库存城市，万科也有多个项目出现热销，两个城市第四季度销售过3亿元的 项目分别有9个和3个，其中杭州万科西庐超过10亿元，宁波万科江东府超过8亿元。
拿地战略性收缩，聚焦布局一二线
拿地力度锐减。2014年，万科新增土地储备918万平米，拿地投入401亿元，同比分别减少73%和65%。一、二、三、四季度，企业拿地投入占比分别为24%、16%、19%、41%。可见，前三季度企业拿地非常谨慎，等到四季度行情回暖态势确立时，企业开始积极拿地。
聚焦一、二线。2014年，万科拿地资金几乎全部投向一、二线，其中一线占比高达58.0%，比重较2013年提高了33.3个百分点。企业如此重视一线城市，主要是为规避三四线和部分二线城市的高风险。因为这个原因，企业拿地单价创历史新高，达4368元/平米。
净负债率仅5%，可攻可守进退自如
资金运营高枕无忧。2014年年末持有现金升至627亿元，同比大增41.36%，创历史记录。企业有息负 债合计689.8亿元，其中短债228.3亿元，现金短债比和长短债比分别高达2.7和2.0。综合来看，企业资金状况处于成立以来的最佳状态。公司财务 之所以大幅改善：一是因为业绩块增，现金回款顺畅，全年销售回笼2090亿元，经营性净现金流高达417.2亿元；二是因为拿地锐减所致。
净负债率低至5%。从2011年到2014年前三季度，万科净负债率在20%-40%区间波动，远低于行业 平均水平。2013年中，企业因为高强度拿地，净负债率曾突破40%，年末又回落到31%。2014年一季度，由于楼市骤冷销售回款放缓和大量后续土地款 支付，净负债率再次突破40%；但之后，万科销售回款顺畅，加之拿地支出锐减，净负债率连续三个季度改善，到年末已降低至5%，创2006年以来最低水 平，业内无出其右。
【战略评价】通过战略性大收缩，万科及时将财务状况调整至最佳状态。目前，企业财务可用固若金汤来形容。在行业分化调整的大格局中，这是非常明智的一种策略，也是一个巨大的优势。凭借稳健的财务，万科扼守住了可进可退、攻防一体的极佳战略要点——如果行情回暖，企业可以释放财务杠杠，进行有效的扩张；如果楼市加剧调整，企业可以静默等候绝佳的收购机会。企业进入了进退自如的佳境！
2015年万科应继续推进3大变革
2015年，万科的发展主题是“勇敢探路，坚定转型”，即稳定传统业务，围绕城市配套服务商，加快业务创新，推动组织架构变革。在2014年多点开花的转型变革之后，2015年需要聚焦推进互联网思维变革、新技术变革和合伙人制度变革3大变革。
互联网思维变革：聚焦互联网营销创新，完善和打造三大优势
白银时代，房地产上下游各个环节都在与移动互联网全面融合，各种业态融合态、商业创新态层出不穷，房企只有主动拥抱互联网变革才能赢得更多机会。
2014年，万科积极借鉴互联网思维，依托网络平台和工具，变革房地产销售模式，推出互联网全民经纪人模式、互联网金融营销等营销创新，主动整 合渠道资源，取得初步成效。但其它房企也不甘落后，如旭辉、复地纷纷推出“微销宝”、“财富云”，借网媒、互联网金融之力，行拓客之道。2015年，房企 互联网营销创新竞争态势将更趋激烈，万科需要在三个领域加快创新迭代，方能维持互联网营销的竞争优势。
(1)聚焦完善互联网全民营销2.0
全民营销是房企的必争之地。尽管传统全民营销最先由绿城发明，但碧桂园最为重视，不断创新并将之运用得炉火 纯青，有力推动了业绩跃升，让众多房企艳羡不已。2014年，万科推出“万客通”，利用互联网手段改造全民营销，成功逆袭了碧桂园。因为相比传统全民营 销，万科的互联网全民经纪人模式在受众面以及营销推广的精准度和个性化都具有压倒式优势。受此刺激，业内企业如旭辉、复地，包括碧桂园都纷纷推出互联网全 民营销产品。但截至目前，房企互联网全民营销还停留在1.0版本，无论是产品形态、还是盈利模式上均有缺陷，亟需升级到界面更为友好、模式更为成熟的 2.0版本。
2015年，我们预计互联网全民营销领域会有大事件，领先房企将会推出模式较为成熟的2.0版本，一炮打响。具体是万科，还是其它房企，我们拭目以待！
(2)深化互联网金融与营销的融合
传统营销模式中，“送面积”、“送装修”、“特价房”等折扣方式是主流，营销创新主要看谁价格降的更“狠”，拼的是性价比。在白银时代，这些方 式依然有效。但如何千方百计降低客户的购置门槛变得同等重要，这也是为什么“零首付”、“零利息”、“购房理财宝”逐渐流行的重要原因。
万科对此高度重视，2014年企业与腾讯理财通跨界合作，推出“幸福来敲门，购房也理财”活动，接着又与平安合作，推出“平安万科购房宝”。 2015年3月，万科宣布，与工行“融e购”合作，今年完成超过100亿元人民币的销售额。可见，万科的互联网金融营销尝试，已经从零星态，变成新常态。 但要看到，目前万科主要靠互联网金融理财手段吸引顾客，市场同质化竞争严重，还需加强互联网金融创新“零首付”、“零利息”、房价保值等营销手段。
(3)推出远程3D售楼展销中心
随着人们在手机上花的人时间越来越多，手机上网已经超过了PC上网成为人们获取信息的第一终端。尤其是微信风靡后，几乎所有的开发商都在精心打造自己的微信公众号，向粉丝推送活动，拓展渠道。但截至目前，还很少有房企推出远程3D售楼展销中心。
我们认为，远程3D实时看盘是一种革命性的营销产品，可以节约潜在购房者大量的时间和精力，是行业必然的发展趋势。万科作为互联网思维变革的领先房企，应该加以高度重视，尽快推出远程3D实时看盘与互联网全民营销一体化的产品。
新技术变革：将住宅产业化做到极致，并将体量从“10”放大到“100”
万科推进住宅产业化由来已久，但进程缓慢。虽然起步于2006年，但直到2014年，万科累计实施的住宅产业化面积仅700多万平方米，年均 100万平米。相对于万科年销售体量，这一数值太小。需要指出的是，由于产业链配套支撑缺失、生产规模小、标准混乱导致各厂家生产构件不能兼容，万科住宅 产业化的成本反而较传统施工要高。但企业已经将住宅产业化的成本溢价从2007年的40%降至2014年的10%。因为成本偏高，目前万科大面积运用住宅 产业化的动力不足。
根据万科年报，2014年新开工的主流产品中，预制混凝土外墙、装配式内墙、内外墙免抹灰等三项工业化应用的比例分别达到27%、100%和87%。2015年企业会加大应用和推广，如装配式内墙、内外墙免抹灰等工业化应化达到100%。
【战略评价】由于主体结构仍靠传统施工，构件也未完全模块化，目前万科只做到住宅半产业化。因此既不能显著缩短时间，也不能降低成本。万科住宅产业化进程慢、成本高的根本原因还在于企业的急迫性不够。当然，这不能怪万科，因为黄金时代的钱实在太好赚了。
到了白银时代，这一切将改变：在成本持续上升和房价持稳的作用下，现在10%左右的行业净利润率还会继续被积压，这样房企的利润增长很难依靠规 模扩张，而只有靠严苛的成本管控、高速的周转和更高的品质，其途径就是将住宅产业化做到极致。我们看到，前段时间，远大科技在湖南长沙用17天搭出57层 “小天城”，兼具绿色环保和安全，轰动一时，说明已有企业将住宅模块化做到极致。截至目前，万科在住宅产业化领域的实践依然处于国内领先地位。但今时不同往日，如果万科不能将住宅产业化这个“1”做到极致，并将体量从“10”放大到“100”，万科住宅开发的优势将很难在白银时代延续。
合伙人制度变革：向海星组织演进，方能避免转型“失控”
完善的职业经理人制度是万科黄金时代快速扩张的法宝。从2004年开始，万科连续十年担当着国内房地产行业 “领头羊”的角色。我们认为核心秘密是：过去三十年，万科的职业经理人制度在众房企中执行的最彻底、最完善、也最为开放——“彻底”到企业所有管理人员都 是职业经理人，同时很幸运，持有少量股份的管理层拥有100%的经营决策权；“完善”到任何人离开，都很难影响到企业的正常运转；“开放”到只要是有利于 企业发展和投资者利益的转型变革，管理层都持拥抱态度，积极地去尝试。如果没有如此开放，2014年，万科也不可能去学习合伙人制度，然后快速地投入实践 并迭代创新。
科学的合伙人制度将成为万科白银时代高效转型的法宝。合伙人制度本质上是万科职业经理人制度的演进和蝶变， 其在职业经理人制度浅层共创、共享的躯体里，植入深度共担、共创、共享的基因。正如万科自己所言，企业转型关键是从“0”的状态找到“1”。问题是这个世 界上有无数的“1”，那么靠谁来帮你找到真正适合自己、属于自己的“1”？即使找到适合自己的“1”，又靠谁帮你从“1”做到“10”，再从“10”做到 “100”？在千头万绪的转型中，如果事事都要高层决策拍板，那么万科很容易迷失在转型中。这可能正是郁亮所担心的，企业未来三年还将处于混乱期。我们认 为，万科只有从传统集权式的蜘蛛型组织转变为创新型分权市的海星组织，让每个“1”都形成自我管理的战斗独立队，方能在百花齐放的转型中避免失控。而要推 动万科向海星组织演进，传统的职业经理人制度已难以担当这一重任，惟有依靠高阶的合伙人制度。
合伙人制度的好处，谁用谁知道。正如万科自己所言：在合伙人制度下，团队将更真切、更直接地感受到经营的好坏，也更加关心这一点。企业欣慰地看到城市公司在投资上变得更加谨慎，看到公司团队为提升效率、减少浪费的大量创新和努力，看到了专业壁垒正在被打破。这种自我激励和相互管理，比一切严密的“他律”制度更加有效。事业合伙人制度培养的，不仅是忠于职守的职业经理，更是具备企业家精神和企业家才能的经营者。在创业的过程中，没有其它任何资源比这二者更加重要。未来它可能作为企业管理机制的一次重要提升而载入商业史册。
可见，万科用合伙人制度为转型变革开道，策略何其正确！正因为此，我们看好万科将有很大可能性从昨日的“规模之王”顺利蝶变成明日的“利润之王”。
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