导 读
我们认为行业利润下行叠加“三条红线”设立，会加速中小型房企参与集采，降低成本。
◎ 作者 / 朱一鸣、汪慧
随着土地红利、金融红利逐步消失，房地产行业进入到管理红利时代，供应链管理价值显现出来。采购端不仅是“节流”的重要关口，也是效益增长的保障，将成为房企市场竞争力的重要体现，从采购端为企业赋能已经成为一种趋势。
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房企每年采购额占操盘销售额20%-50%，是房企“节流”重要关口
房地产行业采购规模庞大、品种繁多，覆盖前期规划、设计、施工、材料设备、装饰装修等多环节，房企每年在采购上都有一笔不小的花费，头部房企采购规模更是以数千亿计。万科2015年以来销售规模增长的同时，采购规模也不断攀升，2018、2019年度采购总额（根据前五名供应商采购金额/所占采购总额比重）均超过2000亿元，分别为2335亿元、2230亿元。
另外，我们发现房企采购力度普遍较高，通过对年度采购总额与全年操盘销售比较来看，多数房企年度采购额占到操盘销售额的20%-50%，新城、金科、荣盛等典型的大中型房企采购销售比都处在较高位。
当前在“三条红线”管控下，房企在销售端“开源”的同时，从采购端“节流”显然也必不可少，这关系到企业的现金流出，采购端的管理其实也是资金流的管理。并且采购端关系到开发效率、成本利润、产品品质，也是保障效益的关键环节。对于房企来说，进入管理红利时代，加强采购端管理是为企业赋能的重要突破口。
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采购端规模效应明显，中小型房企通过联合集采降低成本
目前，房企采购方式主要有战略采购、集中采购以及招标采购等。工程类采购一般以招标方式选择供应商，而材料设备类则更多以战略采购、集中采购方式为主，成本始终是采购端最为关注的问题。
房地产行业采购端规模效应明显，大型房企通过集中采购以获取更多的价格优惠，具备更低的成本优势，也推动了集中采购模式在行业普及和不断升级。
与此同时，供应商也青睐于以更低价位与大型房企达成供应合作，一方面是看重大型房企的项目资源，工程订单额度大；另一方面，多数供应商处于“大行业小企业”的市场环境下，如建筑建材类，行业集中度普遍偏低，借助规模房企的订单和品牌优势，可以更快地是实现规模扩张和自身品牌建设，成为行业龙头品牌。
而中小房企规模受限，单一企业进行集中采购显然不具备竞争力，近年来越来越多的中小型房企成立采购联盟，通过多企业联合进行集采，尤其是地方房企较多。例如，新天府采购联盟、山东地产采购联盟，分别聚焦四川本土化房企和山东本土化房企，地方属性强；新虹桥采购联盟包括了多家2018年以来新上市房企，战略诉求也相近。
总的来说，中小房企本身在当前市场环境下发展并不占优势，行业盈利下行，采购端的成本控制是提升利润空间的关键环节。另外，我们认为“三条红线”新规的设立，会推动地方性房企与小型房企加速参与集中采购实现以量换价，未来已有的采购联盟会有更多新成员扩充，大概率也会有新的采购联盟成立。
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管理红利时代下，采购端需做好进一步管控
管理红利时代，倒逼房企向“均好”转型，采购端除了肩负降本重任，还要兼顾质优、高效、稳定等特质，因此采购端的管理也要更加全面。特别是随着集采趋势的加深，房企更应注重精细化采购。例如：
一是供应商的选择更加注重综合能力。管理红利时代对于供应商也提出更高的要求，集采模式下，除了供应商品牌、价格、质量、服务等，供货能力、财务状况也都是重要的考量指标。一方面，集采量大且当前市场品牌趋同，房企可能会面临断货或延迟供货风险，供应商的供货能力需严格评估和权衡。当前，销售作为房企重要的资金来源渠道，供货进度将直接影响项目入市进度，企业将面临更多的风险。另一方面，集采模式下，供应商也面临了更多的垫资压力，供应商财务状况是供货稳定的前提。
二是集采更加注重区域差异性。产品的竞争已经成为行业共识，未来房企的利润除了来自成本控制，还主要依靠产品溢价。对于房企来说，集团集采的统一性具有局限性，我们认为提升自身产品在当地市场的竞争力，集采需更加注重差异性，区域之间品牌认知、生活习性均有所差异，充分发挥各区域机构采购能力，利好于强化产品的区域性，提高溢价能力。
总结：管理红利时代，倒逼房企向“均好”转型，采购端管控价值凸显。房企采购力度普遍较高，多数房企年度采购额占到操盘销售额的20%-50%，头部房企采购规模更是以数千亿计。在规模效应下，大型房企通过集中采购可以获取更多的价格优惠，具备更低的成本优势，我们认为行业利润下行叠加“三条红线”设立，会加速中小型房企参与集采，降低成本。但同时，在集采模式下，精细化采购是升级方向，房企在供应商选择、区域差异化上都需要进一步提升管控能力。
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