2012年，渝派房企三甲之一的华宇布局华东，打响其全国化布局第一枪。2017年，华宇开始加快全国化进程。
2020年，风格偏稳健的它，布局全国25个城市；并提出目标：2022年冲刺千亿销售规模，负债率控制在69%以下。
就此，人力资源如何为千亿路径做好组织及人才储备？如何重构和升级组织能力？“提高人均效能、提高组织效能、高敬业度、高雇主品牌”成为华宇内部有名的“双提双高”人力资源战略目标。
面向千亿的组织储备
华宇整个集团以地产业务为主，包括地产集团、金控集团、优家智慧生活服务集团、建设集团四大板块。
（华宇四大版图示）
如何设计组织架构？
其地产集团采用集团—区域公司—项目部的“二级管控”模式，扁平化、矩阵式管理的组织设计，并按照规模对区域进行分级分类管控，分别是：成熟型公司、成长型公司、拓展型公司，让11个“赛道”（区域公司）同时发力，根据不同的价值增长获得资源，打造“生态型组织”。
集团总部定位“集约化的资源整合平台、专业化的技术支持平台、规模化的运营管理平台”。
其提出：效益先行，兼顾规模。在我看来，这也是更强调财务及运营健康度的表现。
呈现出怎样的组织特点？
战略频繁变动的房企，组织效能数据易波动且下滑。我认为，华宇战略还是比较稳健的。其布局相对集中于准一线、二线城市。其组织较为精简：横向整合，纵向扁平，精集团，强区域，实项目。总部做精做专，区域做实做强。
合作项目较多，这种特殊的组织怎么管理？
合作项目最大的难点就是管理标准的磨合。对于此，华宇将更多的关注点放在管理的标准共赢的打磨上。目前来看，华宇的合作口碑不错，合作方的评价包括：财务稳健、诚信、人员务实、公平公正。
费率如何管理？跟投是否人性化？
关于管理费率，华宇的三类区域公司有差异化的费率管控指标，整体控制在权益口径的2.5%以内。
激励方面，华宇提倡正向激励，比如跟投。华宇全面推行员工跟投，制度相对人性化，比如：在融资性现金流回正即返本金；经营性现金流回正就预分红30%，员工有权选择不跟投。
“人才战略密联业务” 如何做？
怎样的人才战略才是与业务关联的？怎样真正的把业务和人才战略联系起来？我们看看华宇如何理解。
（华宇人力战略图示）
华宇人才战略的根本是业务战略
华宇的胜任能力模型有个非常有趣的词“会算账”，这代表着华宇人对数字非常敏感。房地产行业是一个资金密集型的行业，除了有清晰的千亿业务战略目标，健康的财务指标对企业更重要。我想，也是基于此，华宇要求负债率控制在69%以下。
同时，华宇要求规模必须是有效的规模，而有效规模的衡量标准还包括：人均投入和产出，即人均效能。
由此，华宇的人才战略是基于对外部市场环境、内部主观环境、市场趋势的研判而形成的。
千亿战略下人才的挑战是什么？
企业发展最大的动能来自于人，最大的挑战也是“人”。华宇目前地产开发板块有1500多人，集团总部约150人。华宇战略采用区域深耕的打法，按照千亿规模的目标所带来的人才数量质量上需加强的研判，华宇人力做了精细的测算，对于人才规划采取“内生为主，外招为辅”的策略，未来40%的人才缺口中，有60%将来源于内部发展。
就此，2020-2022年，每一年要培养出多少梯队继任？每一年要招多少人？提拔的人员能否胜任？甚至具体的职级扩充比例，华宇人力团队都做了测算。根据职级、项目、规模、公司发展阶段，反算效能。不得不说，结合了营销管理的逻辑：数据倒推效能提升路径，这倒是很独特的风格。
（华宇人员规划图示）
“在我看来，在迈向千亿的过程中，对组织管理、人才数量的预测非常重要。”华宇人力行政中心总经理王琴说道，“人才战略的客户，毫无疑问就是公司的最高管理层，主要任务就是帮助最高管理层清晰的知道，公司在发展的路上能不能有足够的合适的人能任用，打有准备的仗。”
华宇需要什么样的人？
“职业专业，善待善用”是华宇的人才理念，内部有一套统一的关于人才定义的“标准语言”—华宇通用胜任能力模型，归纳五个维度就是：战略推进、使命必达、变革创新、合作共赢、学习发展。
（华宇五力领导力图示）
这套统一的语言，会应用到人才盘点、绩效考核、人才甄选、培训发展及继任计划等方面。
有特色的“人力资源规划会”
华宇的人才盘点内部称为“人力资源规划会”，它与战略会、预算会，是一个等级，足以看出华宇对人才的重视。以华宇“五力”胜任能力模型为基础，通过能力（潜力）、业绩绩效与价值观维度将人才安放在人才九宫格中，这很有特色。
（华宇人才九宫格图示）
其中，能力（潜力）是按照360%评估、外部三方测评结果，绩效按照过往一年的绩效结果，通过一定的权重分别将人才放进九个格子。而下一步就是召开人力资源规划会议。
人力资源规划会议是确保人才盘点结果客观、公平、公正和精准的第三道防线。
华宇的人力资源规划会覆盖率是100%的，用开放式盘点的方式，由20余位HR干部共同担负起这个体系的搭建工作，通过“观摩人、盘点人、参与人”等角色将更多的管理者纳入整个体系中。企业快速扩张期，越来越多的新人进来，各自有不同的行动标准。通过人力资源规划会议，建立了全员通用的人才评估沙盘，用通用素质模型去权衡人才指数，避免了按资排辈，优化竞争环境。
华宇人才盘点的特色还体现在组织绿化诊断上。每个宫格赋予了一个权重基数，按照格内人数、系数与总人数的比，可以给每个组织测算出自己的组织绿化度，这个组织可以是整个公司，可以是某个职能、可以是某个结构的人员集合，最后得出“优秀、良好、合格、不合格”的结果。不同的结果，会采取不同的干预措施。
人力资源规划会的成果如何应用？
“在人力资源规划会之前，想到能够用的人才就犯愁，我能看到的就只有眼前核心骨干。这次规划会后，让我看到了组织里面中层甚至基层的高潜人才，他们的潜力和激情，更加增强了我对公司未来发展的信心，让我能更好的去占有市场。”华宇江苏区域公司的总经理这样说道。
人才盘点是让全员了解公司人才标准的过程，将用人标准整齐划一、方向一致，但如果结果不应用，则是纸上谈兵，更会消磨大家对这个项目的期待和信心。华宇的人力资源规划会之所以能覆盖密度如此之大，归功于它的应用：
除了组织绿化度诊断及分析、传统的IDP（个人发展计划）、继任人才池、关键人才池建设，脱离了信息化的应用将会花费HR和组织很大的精力。据了解，目前在华宇，可以很便捷的通过移动端、PC端跟踪到每个人的职业发展路径，看各岗位条线的绿化值、关键人才池、人才档案、人员的意愿发展城市等信息，非常快捷的找到关键人才去做调任，颗粒度还是比较细的。
人才供应链条是怎样的？
人才战略的关键内容就是打造人才供应链，即人才“有没有”、“好不好”，人力资源规划会解决“好不好”的问题，华宇学院解决“把普通变优秀，把优秀变卓越”的问题，这里我们重点聊聊华宇如何解决“有没有”的问题。
（华宇人才供应五链条图示）
可以看出，华宇在招聘端的打法是比较全面的，从开启高速扩张以来，华宇一直是以高标准、严要求招募人才，对标标准是地产前三十强高量级人才，要求“高学历、高活力、高颜值”。其本科及以上人才已经占比达到了90%，高学历带来高绩效，年轻带来高活力，不得不说，华宇在人才结构搭建方面的思路很清晰。
人才内生之路
华宇人才发展称为“4+1”机制，4是指“识人机制、晋升机制、胜任机制、继任机制，1是指“华宇学院”：
识人机制，用人才盘点及人才规划会来落地。
晋升和胜任机制，用胜任力模型来评价，每半年做一次晋升调整。
继任机制，通过人才库来实现匹配和培养。
再说说华宇学院，以“宇系”、“星系”两大培养体系为核心，以制度管理、讲师管理、课程管理、信息化管理四大机制进行培训运营，着力培养符合华宇发展需要，有责任、会算账的优秀职业经理人。
“宇系”中的宇航学院面向高管，宇翼学院覆盖中坚力量，宇苗学院孵化新人。根据专业条线和核心岗位，下设营销学院、财经学院、法务学院、投资学院、设计学院、运营学院、工程学院、人力行政学院。
“星系”是管培生学院，内部称为“星光学院”，专为孵化华宇集团的“昊瀚星宸”管培生的培养体系。“昊瀚星宸”是华宇的管培生品牌，面向全国重点高校的优秀学子进行选拔。地产集团“华昊生、华瀚生”，优家商业“华星生”、建设集团“华宸生”、优家物业“星力量”。为每一位“宇星”配置中高层管理人员作为他们的“星咖”导师一对一的助力成长。通过三学习，即：通用素质学习、轮岗学习（营销和客服）、定向学习（专业）综合培养新生。
对于管培生，华宇还要求关键经验值。例如：管培生一定要参加几次项目启动会，一定要参加几次经济分析会议，一定要参加几次财务预算会，通过这些举措，让他们有更多的经历去构架知识体系。这是华宇在管培生培养方面有差异化特色之处。
同时，星光学院还有个特殊的组织，叫“浩瀚动力营”，是管培生团队自驱自导的组织，提倡：自运营、自成长、C位出道。改变传统的“填鸭式”教育方式，让管培生们互相学习、自驱成长。王琴给我看了几个管培生的结业视频作品。“合肥的管培生有张力，而重庆的孩子很正能量。”她笑着评价，眼中满是骄傲与欣慰。
关于管培生的“出库计划”，华宇第一年保护期，三年后，成长到经理级的管培生有40%以上。
有温度的“WELL”企业文化
谈到文化，我想先谈谈华宇人力资源的愿景：做幸福华宇人的陪伴者。王琴认为，“幸福和陪伴，是很有温度的。”华宇企业文化标示“&”，这个符号原本的意思是“和、与”，由红，黄，蓝3种颜色交织而成，代表着华宇发展37年来，与业主、合作伙伴、员工之间的连接和相伴。
（华宇企业文化“&”标识）
华宇推行的WELL企业文化体系：即“work”悦工作，“Exercise”悦健康，“Live”悦活，“Learn”悦向学。客观地讲，在房企经历了快速扩张后，回头看看，这样的文化调性带着情感，给人温暖。
（华宇Well企业文化图示）
华宇的文化系统分为上、中、下三路。这倒是一种很有意思的设定。上：是使命价值观。中：对于经营管理、机制管理、人员能力管理的标准体系。下：使命必达与绩效激励强绑定。
通过对华宇的访谈，我切实感受到，华宇确实希望通过打造温暖、公平、高效的文化，吸引更多的优秀人才。用王琴的话讲：“我们会给员工的家属在节日邮寄礼物，希望进入华宇的人有深深的幸福感。让他们能够切实体会到这家企业组织很健康、人才培养做的精致，真的有发展。”
作为一家从西南走向全国的房企，正走在千亿的路上的华宇，对于一个研究者来说，它很有典型代表性。
同时，除了走出西南后的扩张和奋斗，我也能理解，华宇是希望在千亿路上，有一批幸福的人能一起打拼！
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