物业管理行业正在进入新常态，增收不增利、应收账款、资产减值等问题持续发酵，物企经营业绩备受考验。

  2024年上半年，65家上市物企平均净利润同比下降3成，利润增速超过营收增速的企业不足10家。

  物企投拓难度不断加大，优质物业项目投拓竞争愈加激烈。

  与此同时，各类甲方要求愈加严苛，新势力崛起，如“大开发”转向“大运营”时代，城投、建工系企业加快向“后”布局。

  在这样的市场背景下，物企还有哪些新出路？

  从刚刚过去的上市物企中报季来看，2024年上半年，增收不增利、应收账款、资产减值等问题持续发酵。

  上半年，已披露中期业绩的65家上市物企平均净利润为1.4亿元，同比下降29.9%，平均净利率下降3.1个百分点至6.3%。其中，净利润增速超过营收增速的企业仅有9家，利润亏损或下滑的企业则多达37家，较2023年末增加4家。不增利的情况仍在蔓延。

  2024年上半年，上市物企的平均资产减值损失达到1.4亿元，相较于去年同期的0.5亿元，增幅高达153.7%。个别企业大额计提仍是利润亏损的主因。

  现金及现金等价物方面，2024年上半年，65家上市物企现金及现金等价物均值为17.4亿元，同比下降6%，近6成企业现金及现金等价物出现下滑。

  同时需要注意的是应收账款增速首次低于营收增速，12家企业应收账款金额超过营收。2024年上半年，62家上市物企应收账款均值为17.8亿元，同比增长3.6%，增速较去年同期下降17.2个百分点，应收账款增速首次低于营收增速，但企业应收账款压力依然较大。包括德信服务、宋都服务、荣万家在内的12家物企应收账款高于营业收入，碧桂园服务的应收账款高达237.8亿元，占营业收入的比例达113%。

  2024年上半年，许多企业主动减少了与关联方的交易，以此来抑制应收账款的增长速度。但部分企业的关联方应收账款占比仍处于较高水平，如合景悠活和建业新生活的占比均超50%，雅生活服务和万物云的占比同样达到40%以上。

  随着关联方应收账款计提风险的上升，动辄数亿乃至数十亿元的车位按金开始对企业现金流构成影响。2024年上半年，部分企业的预付款项、按金及其他应收款项占应收账款及票据的比例依然偏高，如世茂服务和绿城服务这一比例均在50%附近。

  1、C端市场：增量萎缩，“限价潮”下价格突破变难

  2023年，百城商品住宅供应面积低至2.6亿平方米，较2020年高点的5.9亿平方米下跌56%；销售面积低至2.9亿平方米，较2021年高点的5.2亿平方米下跌43%。2024年上半年，百城商品住宅供应及销售面积分别为0.9亿平方米和1.0亿平方米，同比分别下降34%和39%。

  2023年以来，广州、青岛、重庆等多城相继公示物业服务收费标准，政府指导价连续多年保持不变。如广州，住宅一级前期物业服务收费最高不超过2.8元/平方米·月，连续13年保持不变。又如重庆，前期物业服务收费最高1.9元/平方米·月，政府指导价同样连续8年未变。

  2、C端市场：存量高端市场小，老旧小区难，余下六成竞争激烈

  存量住宅市场可以分为高端、中端和老旧项目三类，基于物业费、楼龄、规模等指标交叉统计，不难发现高端市场规模小，占比不足5%；老旧小区占比在35%左右，但普遍存在设施设备老旧等多种问题，物业运营服务难度较大；剩余六成的中端市场投拓竞争激烈，可谓是“红海区”。

  据克而瑞物管《2024年住宅物业服务满意度调研问卷》数据显示，中端项目中，认为物业费不合理的业主占比多达44.2%，明显高于高端、老旧项目认为物业费不合理的业主所占比重，说明中端项目物业费降价风险高。

  物企投拓策略基本趋同，拓展重心聚焦中端项目，致使中端项目投拓竞争愈加激烈。2023年，上市物企新拓存量住宅物业费主要集中在2-4元/平方米·月的区间范围，如保利物业2023年拓展存量住宅平均物业费3元/平方米·月。

  3、B端市场：甲方企业预算收紧、账期拉长、监管趋严、分包增多。

  据克而瑞物管《2024年企业行政生态分析报告》显示，近5成企业预算下降，降幅10%-30%不等，账期则由3个月拉长至10个月。

  招标要求细化，企业监管趋严。首先，需求前置，邀标书细化。以某文体中心餐饮服务为例，邀标书具体涉及服务人员要求、饭菜出品时间、质检等。其次，建立COE团队监管供应商，如华为行政专业COE能力中心建立专业标准、基线、制度和流程。

  企业分包比例不断上升，2024年企业分包比例升至70.0%，较2023年增长7.9个百分点。

  4、G端市场：预算降低、低价竞争、账期拉长、结算严苛。

  首先，政府预算下降。2018-2022年，服务类政府采购金额占比由3.54%缓步下行至2.77%，净减少0.77个百分点。

  其次，低价竞争或将加剧。2024年5月，财政部印发《物业管理服务政府采购需求标准（办公场所类）（试行）》，将对《政府采购货物和服务招标投标管理办法》形成良好的补充，预示着未来政策导向或将倾向于鼓励采用低价评标法，政府公建物业竞标或将更为激烈。

  最后，账期拉长、结算严苛。G端业务账期普遍从3个月拉长至10个月，结算金额不允许或者只允许小幅高于政府预算。

  在“大开发”向“大运营”转变的时代背景下，城市投资企业和建筑施工企业作为一股新势力正在加速向后端布局。目前，这些企业在住宅、商业办公、产业园区和公共建筑等多个领域都面临着相似的挑战：新建房屋面积显著减少，增量市场空间受到压缩；商办项目开发受到更严格的监管；产业园区空置率持续上升；大型物业的需求降低；基础设施建设和交通设施建设趋于稳定，导致前端开发和建设业务规模缩减。面对这些挑战，企业正在积极寻求转型路径，加快向运营及服务领域的布局。

  在转型过程中，企业通常会采取两种策略：一是定位为综合的运营服务商；二是延伸多元化的业务。例如，中国建筑集团（从一局到八局）正逐步将投资部门转向运营；中国交通建设集团则提供涵盖交通基础设施规划、投资、建设和运营的一体化服务；而中国铁路集团则定位为城市建设和投资运营服务提供商。

  在多元化的新业务延伸方面，除了传统的物业管理之外，这些企业还涉足了公共建筑智能化运维、节能减排管理服务、道路与桥梁维护保养等多个领域。

  需要注意的是，在国资改革提质增效背景下，国资改革整合潮来袭，各领域更多后勤物业集团也即将成为另一股新势力。

  1、升维能力

  针对市场困境，企业还是要从自身出发，着力打造新质服务力，提升对客服务体验，主要涉及以下三方面内容：

  首先，各业态服务标准构建，夯实服务能力。如万科物业发布行业首份《社区儿童物业服务手册》，建立了“关爱成长·万物童行”儿童服务体系，进一步完善社区儿童服务标准。又如龙湖智创生活迭代升级《非住业态服务标准白皮书》，进一步优化服务流程，指导全国项目服务标准的高质量落地。

  其次，储备高纬度能力，延伸FM等服务。如保利物业升级传统IFM服务，在商办服务领域推出“超级快充模式”服务体系，为企业提供生产、经营、办公、生活等全链条的连续性保障，让客户更好地聚焦主责主业，提升生产效率及管理效能。又如招商积余在专业能力延伸至设施管理、资产服务、增值服务等不同领域，在不同领域下设立各类型专业公司专门承接业务，实现了专业分工明确，产业链条全面覆盖。

  从国外典型物企服务能力延伸来看，爱玛客、东急不动产、西科姆等企业均通过服务延伸构建了护城河。如爱玛客从团餐延伸至FM，2022财年团餐及设施管理收入达136.9亿美元，东急不动产业务延伸至不动产全周期，地产中介业务位列日本第二位，西科姆则延伸至安防全链条，2023年营收达12273亿日元，净利率为8.9%。

  最后，组织能力提升，COE团队建设。如中海物业通过文化融合、战略保障、建章立制、组建团队、再造流程、联动实施七大方面打造COE团队。又如万物梁行在超高层服务业态中，针对设备维护复杂、人流大等特点，成立行业内首个超高层专委会COE团队，成员均拥有10年以上相关运营管理经验。

  2、树立标杆

  标杆项目是展示企业服务力的最佳载体，也是企业品牌宣传的放大器。因此，物企应持续创建标杆项目，并系统性地构建标杆体系。

  一方面，标杆维度更加细化，打造非住标杆。如中建八局、融创服务等物企在亚运场馆服务过程中协助城市政府合力打造城市名片，获得了政府部门的一致好评。

  另一方面，标杆建设更加系统化、体系化。如保利物业建立了标杆项目验收体系，覆盖住宅、商办、公共服务三大业务领域，针对不同业态的特点，设定了相应的评估指标，以便在众多管理项目中甄选出标杆项目，系统化、体系化地推进标杆项目建设和管理。

  3、品牌发声

  为了更好地展示企业品牌形象，品牌发声需要加强正面宣传及舆情管理，主要涉及以下三方面内容：

  其一，有感化服务，创新传播形式。如在公示栏、微信朋友圈公示物业服务内容和成效，包括项目改造前后的对比效果图等，让业主直观感受到优质物业服务所带来的实际价值。

  其二，有效舆情管理。如2024年“3·15”期间，保利物业再次开展“欢迎来找事儿2.0”活动，历经一个多月的时间，在全国住宅社区共计焕新11318项，一阶段焕新承诺完成率达94%，真正做到有倡导、有行动、有反馈。

  其三，打造品牌主体“同心圆”，人人都是品牌官。除了企业品牌中心作为最核心的品牌主体之外，还需引导企业员工积极参与品牌队伍建设，将那些有潜能的员工塑造成为品牌标兵，并对品牌标兵提供专业培训赋能。与此同时，项目层面可以开展创新类服务、社群活动，以便提升业主粘性，并在活动过程中发现高级业主，引导其加入企业宣传矩阵。

  4、构建信任

  信任是化解业主与企业之间矛盾的核心，企业可以通过服务阳光化、可视化等措施，与业主构建紧密的信任关系。

  一方面，服务内容可视化、阳光化增加信任。如定期发布物业服务报告，确保服务过程和结果的透明性，并公开财务管理情况，增强财务透明性。又如推进物业服务的有声化、可视化，即通过音视频等形式让业主更加清晰地了解物业服务的内容和效果。

  另一方面，建立阳光评价准则。如长城物业积极探索阳光物管模式，联合克而瑞物管发布《阳光社区评价准则白皮书》，通过财务阳光、服务阳光、共建阳光等核心举措，增强企业与业主之间的信任关系。

  物业管理行业正在发生重大转变，这既是危机，也是转机。

  针对市场变革，企业需要向更专业、先进的服务业企业靠拢，行业也需要更加规范、公开透明。

  对企业来说，还需在能力升维、标杆打造、品牌发声、信任构建等方面持续改进，提升核心竞争力，助推行业高质量发展。