56岁郁亮,37岁万科:再次豹变

许倩 2021-06-25 08:03:53 来源:中房报

  “战略决定做什么事,做什么事决定要什么人。”郁亮此前说。

  56岁的郁亮,注定和37岁的万科过一个特别的2021年。

  6月23日,万科董事会主席郁亮在内部转型发展通气会上宣布,万科将全面加速“开发经营服务并重”的转型发展,为此将启动一系列组织和人事安排。

  少有人还记得,2015年郁亮说过的这句话:“未来10年万科要做到万亿大市值。其中住宅只占50%,另外50%都来自新业务。”

  2020年,万科实现的合同销售金额是7041.5亿元。很显然,行业游戏规则还在深刻变化,内外部的形势逼压,万科虽然没有遭遇巨头同行的危情,但必须作出全局性的行动新策略,其实面对未来怎么办,郁亮早提过方向性论断:“长期最大化市场价值,意味着我们的工作方法要‘站在未来看今天,从今天走向未来’。”

  这就必然关系到人的问题。在公司发展和干部任用上,作为董事会主席的郁亮,无疑是作了一番深入的思量与推演,因为他最主要的工作和责任就是出主意、用干部。

  这次万科对架构与人事作出大调整,都直截了当切中了公司的痛点。最主要的是:

  五大区域调整为七大,分别是北京、东北、华中、南方、上海、西南和西北。

  王海武出任印力集团总裁。

  王海武空出的集团执行副总裁和首席运营官职位,由原北方区域首席合伙人刘肖接任。

  研究与开发专业公会改组为开发经营中心,上海区域首席合伙人张海担任中心负责人。

  对这次调整,郁亮的解释是,虽然行业面临巨大挑战,但天下没有做完的生意,管理红利时代依然大有可为,此次调整只是系列动作之一,目的只有一个,让公司在管理红利时代继续打赢。“核心是两大抓手,一是巩固提升基本盘,也就是提升开发业务的精细化管理;二是加速新赛道的转型发展,推动优秀的人以创业者的心态投身经营性业务。”

  类似的观点,郁亮已说过多次。3月31日2020年度业绩推介会上,他说房地产回归实业属性已成为明确、清晰的趋势,意味着房地产要从开发为主转向开发与经营并重,住房将越来越像耐用消费品,开发业务将越来越像制造业,经营业务本质上是内容的经营,将越来越像服务业。

  在这样的商业逻辑和眼光催促之后,万科的系列改革动作脉络已经清晰化。这次变革,关系到“万亿大市值”的目标实现。

  区域拆分做细的谋思

  2020年8月,万科曾进行历史上第一次区域分拆,将执行多年的四大区域划分调整为五大区域,第五大区域是从中西部区域中拆分出的西北区域。

  现在,万科又将北方区域拆分成北京区域和东北区域,并新拆分出华中区域。这背后都体现了万科要做细区域的思路。

  “万科北方大区近年来业绩压力很大,呈现出营业收入贡献领跑,但利润率很低的情况。过宽的管辖范围导致了管理的复杂程度很高,进一步拆分、精细化管理也就顺理成章。”一位熟悉万科的人士称。

  对于此次调整,一位万科内部人士称:“看似动静大,但实际上还是稳中求进,顺理成章。新的三位区域负责人,卢冰本就是北方区域资深的副总经理,协助刘肖负责北京公司工作,曾把当年问题最大的天津公司一点点带回正轨,他还善于深耕经营性业务。蔡平和林曈都在其负责区域内多个城市担任过总经理,一方面熟悉情况,另一方面他们的业绩也在目前划分的区域内名列前茅,可以服众。”

  “细分区域是为了提升区域执行力,应对目前行业变化与竞争加剧态势,向管理要红利。” IP Global中国区首席经济学家柏文喜评论称。

  对于全国范围布局的大房企而言,单个区域管理半径过大,在规模大干快上时代之后,已经不适应当前和未来的新运营时代,显然不利于精细化管理。未来,万科将区域做细会是行业主流趋势。

  新赛道的美与痛

  “开发与经营并重。”这是万科新的发展战略。在地产开发上,万科已然是地位稳稳的行业老大哥,但细分经营业务上还是个“初出茅庐者”。

  2020年,万科万物云收入182.04亿元,长租公寓营业收入25.4亿元,商业业务营业收入63.2亿元,万纬物流管理项目的营业收入18.7亿元,在集团总营业收入占比仅为6.91%。万科迫切需要做出成绩的是在经营性业务上。

  这次调整,万科在发力经营性业务上有两大看点:

  一是将研究与开发专业公会改组为开发经营中心,负责开发和经营业务的专业能力建设和业务发展。

  2020年12月,万科总部将一个30人的部门从深圳迁往上海,由区域业绩第一的上海区首张海牵头负责,这个部门就是现在的开发经营中心,拥有包括工程、采购、成本、设计等地产业务相关职能。未来该中心不仅将继续承担专业能力建设,还将担负起业务管理的重任。

  二是为加速推动商业业务发展,王海武出任印力集团总裁。

  万科很早就在自持商业运营。2016年又收购了印力集团,使得万科的商业管理面积达到行业第二。但5年后,印力的竞争力很一般,万科与印力几乎不存在协同效应,甚至很多人可能并不知道印力的绝对大股东是万科。

  对于万科来说,深度整合印力,已经是一件极其紧迫的事情。现在,王海武来了,他必须背水一战,成功破局。

  王海武在执掌万科中西部区域时期,推动过该区域销售业绩实现大踏步前进,从2015年的345亿元增长至2019年的1506亿元,从万科原四大区域垫底一跃成为第二。“将经过业绩检验的猛将王海武放到印力,意图非常明显,要让商业业务实现突破性发展,同时起到带头作用,带动其他经营性业务破局。”前述万科人士称。

  万科说,王海武此次是主动请缨出任印力集团总裁,他多次向郁亮表达希望能投身新赛道,态度十分坚决。这也看出王海武是一员“猛将”,无法看着万科商业运营不温不火的局面。

  刘肖,这个有着麦肯锡背景的人重回总部,可以说是基层锻炼之后找到了最佳的位置,这是万科总部在转型发展关键期,从“地产总部”向“集团总部”转变过程中的重要人才补充。

  更进一步讲,有助于万科解决开发业务与经营性业务的平衡难题,又可以坐镇总部,协助郁亮谋局未来。

  新的战役

  郁亮,是一个有危机解决危机,没有危机制造危机的高手。他说过自己是猫头鹰的管理性格,就是永远“一只眼睛看机会,一只眼睛看风险”。

  面对未来的形势与场景。2021年,郁亮在内部向全体万科人提出了“灵魂六问”,其中最重要的前两条是:1.我们距离失败有多远?2.“管理红利时代”拉开新一轮淘汰赛,谁将幸存?

  “灵魂六问”与万科架构、人事调整,这是一脉相承。“目的只有一个,让公司在管理红利时代继续打赢。”郁亮说。

  一周前的端午节,万科宣布对地产、物业外的物流仓储、商业、长租公寓、冰雪、教育、企业服务、食品业务等非开发业务跟投机制进行迭代。

  当时,人们以为这是一个“复制粘贴”的动作而已。并没有给予多想。

  这次跟投制度迭代主要针对孵化成长期的新业务,也就是几个BU事业部。2020年,万科对外亮相5个BG(事业群)及8个BU(业务单元),它们被视为经过“赛马”后脱颖而出的业务。5个BG包括南方、上海、北方、中西部区域及物业服务公司,8个BU包括印力、物流、长租公寓、海外、冰雪、梅沙教育、企业服务及食品。

  多位地产人士判断,这些新业务种类更多元、情况更复杂、周期更长,持续完善新业务跟投机制,鼓励业务核心团队真金白银投入,从行动上反映了万科要提速做强新业务的决心。

  商场如战场。决心,对于打胜仗是不可或缺的精神和意志。

  更早些时候,郁亮启动了“猎头行动”,从全社会邀请优秀人才加入,如他所说“管理红利时代到了,新时代的企业需要新时代的英雄”。随后,万科还向全体员工推出了一套新的管理体系OKR。

  2018年自从喊出“活下去”口号,聚集在万科身上的问题似乎只有一个:如何活下去、活得好、活得久?步入中年的万科在寻求一个安全区间,坚决在“不透支”的思想指引之下,既追求稳定健康,又追求积极有为,这也是万科在每一次行业大变时刻,没有同行巨头过得风雨飘摇的一个秘籍。

  当然,这也遭到批评,认为万科过于保守了。销量增速放缓、净利润增长乏力、不敢放大杠杆、缺席一线城市首轮集中供地,“一个朝气蓬勃的大学生逐渐滑向一个油腻精致的社会中年男”。

  对于这种批评,郁亮也反思过去三年,万科发展慢了,但他坚持,“行业逻辑变了,现在不能挣大钱快钱,但仍可以学制造业挣‘慢钱、长钱和老实钱’”。

  这个话,过于谦虚。

  万科发展其实并没有慢过。实际上说,房地产行业的大竞争现在才真正开始,在外部和内部都面临大争的时代,过去4年大开大合的巨头,能否笑到最后,没有人能作出肯定性的回答。

  反观郁亮的所思所行,他既是为目标而去,但在行动上,绝不允许万科的结构是混乱的,队伍是庞大而动作是分散的,目标是不聚焦的。这放在其他房地产公司身上,恰恰是当下的难题。

  经过3年的收敛和聚焦,大致可以相信的是,2021年将是万科赢得明天、迎接春天的再一次历史性豹变。

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